[하버드 AMP 최고경영자 노트] 의사 결정의 기술과 동기를 유발하는 방법

하버드 AMP 최고경영자 노트
저자 : 마크 스티븐스
 발행사항 : 세종연구원, 2003
형태사항 : Hardcover, 304 p
 가격 : ￦ 13,000

하버드 AMP에서 배우는 '최고 경영'의 노하우

4만9,000달러의 수업료를 내고 9주 동안 집중 교육을 받는 하버드 비즈니스 스쿨의 최고경영자 과정(AMP: Advanced Management Program).

이 책은 세계 최고로 평가받는 하버드식 경영의 노하우를 한 권으로 요약한 것이다. 저자는 베스트셀러 작가이자 마케팅 컨설턴트인 마크 스티븐스. 그는 마치 우리가 하버드 강의실에서 실제 수업을 받는 것처럼 생생하게 핵심 내용을 정리하고 알기 쉽게 전달해준다.

하버드 AMP에서 가르치는 것 중에 가장 중요한 요소는 '통찰력'이다. 스스로 자신의 편협한 영역을 인식하고 새로운 시야와 능력을 발견하도록 이끌어주는 것. 이 과정의 운영 원리는 '학술적인 측면과 실용적인 측면이 어우러져 현명하고 유능한 리더들을 양성’하는 데에 근거하고 있다.

AMP 참가자들은 사소한 문제보다 특정 기술과 팀원들의 경험을 조화시키고 강력한 상승효과를 창출하는 '탈전문화' 연습에 먼저 익숙해지게 된다. 다음으로는 광범위한 외부의 힘과 비즈니스 목표 달성을 창의적으로 접목시키는 '외부적 구체화' 단계를 익히고 마침내 '발견을 위한 항해'라고 표현되는 '리더십의 진수'를 체득하게 된다.

“최고 경영자 과정은 무엇보다 실제 세계에 초점을 맞춘다. 상품 시장과 경제 시장, 합법적인 경기장과 뛰어난 경영자들이 존재하는 혹독한 환경에서 습득하는, 살아서 진화하는 경험의 교과 과정에 기반을 둔 것이다.”(37쪽)

마지막 9주 째의 교육 과정이 '폭넓은 시야'와 '통찰력'을 얻는데 집중돼 있는 것도 그것이 최고의 경영자에게 가장 필요한 덕목이기 때문이다. 이 단계에서는 민영화, 기업 쇄신, 환경 문제, 국경을 초월한 기업 제휴, 정보 기술이 경영에 미치는 영향, 경쟁력 등의 주제를 함께 다룬다. 이런 모든 사항은 교육 내용에 긴박감을 유발하는 통합적 사례 연구와 과학적으로 연계되어 있다.

AMP는 졸업시에도 학생들을 그냥 내보내지 않는다. 교수진은 강의실과 실제 비즈니스 시장을 가장 효과적으로 조화할 수 있도록 참가자들에게 일기를 쓰면서 그것을 업무에 적용할 수 있는 방법을 생각하도록 권장한다.

저자는 “만약 당신이 이런 지식과 교훈을 업무에 적용하고 싶다면, 이 책의 수업 방법을 그대로 활용하라”고 권한다. 이 책의 뼈대인 하버드식 최고경영은 어떤 것인가. 변화와 혁신의 키워드를 비즈니스에 실질적으로 적용할 수 있는 다섯 가지 기술에 그 열쇠가 숨겨져 있다.

첫 번째 기술-성공을 부르는 리더십의 요체

성공을 가져다주는 리더십은 의사 결정 기술, 동기를 유발하는 방법과 직결된다.

● 유행을 쫓아가는 경영의 함정에서 벗어나라 = 변덕스러운 리더들은 한 가지 경영 방식을 개발하여 그것을 밀고 나가지 않고 이것저것 기웃거리는 성향을 보인다. AMP를 졸업한 세계적 통신회사 부회장은 이렇게 말한다. "AMP에서는 불균형적인 경영 방식을 피하라고 가르칩니다. 그 대신 위대한 경영자들의 방식을 살펴보고 그것을 본보기로 활용하도록 교육받습니다. 유능한 경영자들의 경우 한 가지 방식을 선택하여 그것에 장기적으로 투자한다는 사실을 발견할 수 있었습니다."

● 자신의 단점부터 해결하라 = 1994년 이 과정에 참가했던 사우스와이어컴퍼니의 전 CEO 로이 리차드는 스스로의 단점을 발견한 뒤 어떻게 이를 극복했는지를 차분하게 들려준다.

"첫째, 내가 존경하는 리더들을 찾아서 우리 회사의 이사회 임원으로 초빙했습니다. 그래서 비즈니스의 시야를 확장할 수 있었죠. 둘째, 휴렛팩커드와 모토롤라를 비롯한 우수 기업들에 대해 연구하면서 그들이 사내에 탁월한 제도적 장치를 마련했다는 것을 알고 이를 우리 회사에 활용했습니다."

● 끊임없이 연구하여 비즈니스 모델을 개선하라 = 모든 비즈니스는 단계적으로 이뤄지기 때문에 결정적이고 최종적인 것은 절대 존재하지 않는다. 뛰어난 리더들은 이 사실을 인식하고 있으므로 끊임없이 연구하며 꾸준히 자신의 비즈니스 모델을 개선해나간다. 미국 여성경제개발협회 책임담당관인 로잔나 안토누치가 "근본적으로 탁월한 리더들은 선임 리더들이 마든 규칙을 재창조한다"고 표현한 대목도 눈여겨 볼 만하다.

● 직원 통제의 범위를 완화하라 = 야심만만한 중역들은 이 조언에 특히 귀를 기울일 필요가 있다. 경력에 오점을 남기지 않기 위해 사람들을 쉴새없이 감시하고 통제하려는 성향, 이것이 결국엔 소심한 경영 방식이라는 올가미로 자신을 옭아매기 때문이다. 이 방식의 모순은 바로 자기 방어가 자기 제한을 유발한다는 사실이다.

● 독재자가 아닌 팀의 일원처럼 일하라 = 이스라엘의 군 지휘관 출신인 모세 리비는 보안업체의 선두주자인 세이프가드테크놀로지 회장이 되었을 때, 전쟁터에서 익힌 독재적인 방식을 무의식적으로 적용했다. 그러나 그는 AMP에서 교육받은 후 달라졌다.

"그동안 나는 다른 사람들에게서 얻을 수 있는 귀중한 정보의 유입경로를 차단했습니다. 명령만 내리는 독재자처럼 행동했기 때문에 강력한 팀워크를 이끌어내고 강화하는 데 실패했지요. 하버드를 떠나면서 나는 직원들이나 소비자들에게 다른 방식으로 대하기 시작했고 지금은 아주 좋은 성과를 거두고 있습니다."

● 개인적인 욕심을 버려라 = 너무 평범한 말 같지만 이 항목도 빠뜨려선 안 된다. 개인적인 기량을 완벽하게 발휘해야 하는 연주자들과 달리 지휘자는 연주자들의 개인적인 욕구와 오케스트라 전체의 완벽한 조화라는 목표에 균형을 맞춰야만 한다.

● 새로운 기회에 도전하라. 뛰어난 리더십은 끊임없이 배우려는 학생의 자세에서 비롯된다 = 시장을 새롭게 개척하고 직원들의 동기 유발 수단을 개선하고 조직 구조를 재편하는 작업은 늘 이뤄져야 한다. 저자는 이 부분에서, 월마트의 설립자 샘 월튼이 아프리카의 소규모 업체에게 뭔가 특별한 것을 배우겠다며 비행기를 타고 일부러 찾아갔던 일화를 들여준다. 경영자의 삶이야말로 배움을 향한 끊임없는 항해라는 것을 일깨워주는 대목이다.

두 번째 기술-성공한 비즈니스 뒤에는 세계적 수준의 조직이 있다

● 직원들의 비판을 겸허하게 받아들이고, 조직원 스스로 객관적인 평가를 할 수 있도록 하라 = 때로는 경영자들이 변화의 최대 장애 요소로 작용한다. 자신들이 현명하고 통제력을 갖고 있다는 자신감 때문에 스스로를 돌아볼 필요성을 잘 못 느낀다. 이것이 진짜 문제라는 사실을 하버드에서 깨닫기만 해도 큰 성과라고 저자는 얘기한다.
마이클 비어 교수와 컨설턴트인 러셀 아이젠스타트는 조직을 철저히 파헤치고 약점을 파악해서 그에 대처하는 방법인 '조직 효율성 평가(OFP)’과정을 개발했다. 특별조사단을 구성하고 경영자와 하부 조직을 양쪽 렌즈로 비추는 작업을 투명하게 진행하는 것이다. 그리고 더 나은 비즈니스를 위한 조직 재편과 경영 모델을 찾도록 도와준다.

● 진보적인 변화와 혁신적인 태도 간에 조화를 이루어라 = 이른바 '연계성'이라고 불리는 이 입체적인 리더십은 인체의 기능과 닮았다. 인간의 중추신경계는 물리적, 정신적 자극에 대응하는 풍부한 방식을 두뇌에 공급하는 수백만 개의 신경세포들로 구성되어 있다. 기업도 조직을 구성하는 직원들의 마음과 재능이라는 형태로 유사한 연계성을 갖는다. 이 재원을 잘 활용해야 한다. 경영진과 일선 직원들의 지적 능력을 서로 자극해서 기업의 성과를 높여야 한다. 이와 관련해서, 하버드는 변화의 중요성을 일찍 파악한 잭 웰치의 조직 변화를 모방하라는 주문도 곁들인다.

● 직원 중심의 경영 방식이 곧 전략이다 = AMP의 사례연구 핵심 주제 가운데 하나인 브루스 엘리어트의 성공사례가 이를 입증한다. 그는 대서양 지부장에 오르자마자 시장점유율과 생산성, 이윤 증대에 괄목할만한 성장을 이끌어냈다. 이 세 가지 요소를 동시에 달성할 수 있었던 요인은 '직원들과 경영진 간의 빈틈없는 연계성'이었다. 그는 일용직 근로자들과 조직 재편성의 중요성을 인식하면서 큰 자본을 투자하지 않고도 생산성을 획기적으로 증대할 수 있었다고 말했다.

● 목표를 향한 도전에 낭비만 초래하는 과정은 과감히 포기하고, 조직의 목표를 지향하는 목록을 만들어라 = AMP를 졸업한 K&W의 빌 그리핀 회장은 단순하지만 효과적인 조직 장치를 활용했다. 범람하는 강물처럼 밀려드는 업무에 허우적거리지 말고 가장 중요한 것이 무엇인지를 기록하는 것이다. 그 목록을 보면서 우선 순위를 정하고 선택과 집중의 시간을 배분함으로써 기업의 방향을 제대로 잡아나갔다.

● 부하직원들이 변화를 수용하도록 동기를 유발하라 = 수행능력에 따른 인센티브 방식은 변화의 강력한 원동력이다. 그렇지만 변화를 위협하거나 저지하려는 사람들은 어떻게 해야 할까? 사바나 일렉트릭의 마일즈 그리어는 "현상유지의 덫에 빠진 직원들에게 ‘변화를 받아들일 준비가 되어 있는가’를 묻고 최대한 설득하지만 가망이 없는 경우에는 다른 일자리를 찾아보라고 말한다"고 얘기한다. 그는 시각을 바꿔 전력 공급을 담당하는 엔지니어를 마케팅 부서로 발령내기도 했다. 이 방법은 뜻밖의 효과를 가져왔다. 엔지니어들은 공급 중단에 대한 관점을 기술적인 측면에서 소비자 서비스의 측면으로 전환했고, 그 결과 소비자 만족도가 35%나 향상됐다고 전했다.

세 번째 기술-승리를 가져다주는 경쟁력 있는 전략과 전술

● 품질도 중요하다. 하지만 전략은 더 중요하다=일본 자동차들의 공격으로 입지가 좁아진 독일 BMW 경영진은 일본 회사들의 강점이 우수한 품질이라는 점을 깨달았다. 불량률을 제로에 가깝게 하더라도 따라잡기 힘들어 보였다. 그러나 이들은 품질 기준의 핵심요소로서 '성능'을 부각시킨 전략에 초점을 맞추기로 했다. BMW는 고급 세단의 느낌이 배어나는 스포츠카를 디자인했고 이것으로 눈부신 성공을 거두었다. 품질의 일치성을 성능으로 극복하려는 이들의 전략은 자동차 시장의 심장부를 정확히 꿰뚫은 것이었다.

● 끊임없는 모의 전투를 통해 실전에 대비하고 비판적인 반대세력의 힘을 활용하라=흑백논리를 조심하라. 극단적인 사고 방식은 지나치게 단순화된 오류를 범하기 쉽다. 실제 비즈니스에서 이상적인 접근법은 흑백논리가 아닌 회색으로 나타난다는 사실을 잊지 말라. 복잡한 경쟁에서 이기려면 반드시 비판적인 반대 세력을 포용하고 그들을 활용해야만 한다.

● 7S모델을 정복하라=경영분석 및 운영체계의 첨단 기법인 일곱 가지 핵심 요소를 알아야 성공할 수 있다. 그것은 전략, 구조, 체계, 인사관리, 기술, 방식, 공동의 가치라는 일곱 개의 서까래로 구성되어 있다. 이것으로 변화를 모색하고 발전의 기회로 삼아라.

이밖에 '경쟁자들이 공략할 수 없는 시장을 찾아 선점하라', '경쟁력을 창출할 수 있는 지적 기반과 촉매제로서의 교육을 최대한 활용하라'는 지침도 담겨 있다.

네 번째 기술-특별 서비스 팀을 양성하라

이 장에서는 '서비스가 곧 이윤이다. 서비스와 이윤의 체인을 강화하라', '조직 전체가 서비스 담당자가 되어야 한다'는 당위론을 재차 확인할 수 있다.

그리고 가장 눈길을 끄는 것은 '만족한 소비자들을 조심하라'는 대목이다. 대부분의 경영자들은 '성난 고객을 충성 고객으로 전환시키는 작업'에는 몰두하지만, 이미 불만이 없어 보이는 고객에게는 별로 관심을 기울이지 않는다. 이 책은 바로 여기에 함정이 있다며 지속적으로 소비자 만족도를 높이고 이를 유지하는 데 힘쓰라고 충고한다. 일상 생활이나 비즈니스의 세계에서나 '꺼진 불도 다시 봐야' 하는 이유가 여기에 있다.

다섯 번째 기술-재무에 관한 블랙박스를 열어라

이 부분은 비교적 짧다. 핵심 내용은 '환자가 살아있을 때가 부검을 실시하기 위한 최적의 시기다'라는 구절에 함축돼 있다. 신임 경영자들은 실효성이 없는 계획을 추구하는 화려한 방식보다 재무에 대한 부검을 먼저 실시하여 지식으로 무장해야 한다. 그런 다음, 충분한 수익성을 거둘 수 있는지 파악하고 조직의 능력과 필요한 자본 사이에 균형을 이끌어내는 모델을 개발해야 한다. 그렇지 않으면 성장은 멈추고 비즈니스는 쇠퇴하고 만다.

결론적으로 이 책은 리더십의 진정한 힘이 뛰어난 통찰력과 세부적인 전략, 혁신적인 변화를 주도하는 데서 나온다는 사실을 확인시켜주고 있다. 그리고 지속적인 경쟁력을 창출하라, 장차 다가올 변화의 세계를 경영하라, 직원들이 변화를 수용하도록 동기를 유발하라, 스스로 최고의 경영자가 되라고 일깨운다.