[새로운 시장의 리더] 가장 심각한 도전은 고객품귀현상!

 새로운 시장의 리더  /  프레드 비어세마 지음, 권춘오 옮김  /  13050원

고객유치전쟁에서 승리하고 있는 리딩 컴퍼니의 핵심전략을 분석하고 시장 리더십을 도출하고자 하는 이 책의 핵심 키워드는 “고객의 실종”이다. 새로운 시장 리더들은 어떻게 고객품귀를 고객풍요로 전환시켜 시장의 지배자가 되었는지를 설명하고 있으며, 시장선점전략을 수립하는데 있어서 무엇을 벤치마킹해야 할지 밝히고 있다.

기업들이 직면한 고객의 실종은 이를 제대로 인식하는 기업들에는 큰 기회가 될 것이라는 점이다.

새로운 시장의 리더로 선정한 100대 기업(SK텔레콤은 55위에 랭크)들이 지닌 공통점은 고객을 완벽하게 이해했다는 점이다. 즉 새로운 리더들은 고객들에게 타 기업보다 ‘훨씬 큰 존재’로 자신들을 인식시키며 평균적인 고객이 아닌 그들을 자극하는 고객을 추구한다. 또 신상품과 서비스를 제공하는 것에 대한 관심보다 고객들이 그것을 이해하는 데 더 주안점을 두고 고객들의 행동 유형을 파악하는 데 집중한다는 점이다.

후발업체들이 선두를 따라잡을 수 없는 한 가지 이유는 고객들마다 다른 구매패턴을 이해하는 데 실패했기 때문이라고 설명한다. “후발업체들은 고객들을 그냥 하나의 전체적인 집단으로서만 인식하지만 리더 기업은 서로 다른 방식으로 고객에게 다가감으로써 시장에 각양각색의 메시지를 전달한다”는 것이다. 그는 또 실패한 경영자들의 공통점은 고객의 관점에서가 아닌 자신의 관점에서 기업을 바라본다고 강조한다. 그가 경영자들에게 제시하는 경구는 이렇다.

△시장리더십을 유지하는 것은 일련의 단편적이고 일회적인 노력에 의한 결과가 아니다. △동기부여와 수행능력은 공유된 야망과 명확한 목표를 향해 흘러갈 때 최고조에 이르게 된다. △당신이 어디에 서 있는가를명확히 파악하라는 것 등이다.

조사자들(Researchers)을 유혹하라
- 조사자들은 독립적이고, 회의적이며, 모든 것을 관리하고, 스스로 처리하려 든다. 그들은 언제나 먼저가 되고 싶어하고, 그들을 묶는 요소로부터 발버둥치고, 정보를 수집함으로써 권력을 붙잡으려 한다. 이들을 끌어들이기 위해서는

첫째, 선택을 제공해야 한다. 그 선택 범위는 넓으면 넓을수록 좋다.

둘째, 고객들을 정보에 흠뻑 취하게 만들어야 한다. 홈 데포가 제공하는 다양한 종류의 건축자재는 고객들이 광범위한 선택 기회를 선호한다는 사실을 홈 데포 역시 알고 있다. 조사자들은 지식을 스펀지처럼 습득한다. 지식과 컨텐츠 습득이 최고라고 믿기 때문에 의미심장한 지식을 많이 제공하는 방법이야말로 성공적인 전략인 것이다.

셋째, 앞서 나가야 한다. 리더의 지위를 획득한 업체들은 기존 제품으로 만족해서는 안 된다. 그들은 리더로서 미지의 영역을 앞서 개발하고, 기존 제품의 특징을 살려 새로운 제품을 디자인하며, 독특한 장점과 혜택을 제공해야 하는 끝없는 책임감을 받아들인다.

일관주의자(Streamliners)들을 안심시켜라
일관주의자들은 위험을 극소화하려고 애쓰고, 그들의 공급자들이 업계의 선두기업이라는 확신에서 안심을 한다. 일관주의자들은 공급자들이 좀더 자동화되고 신뢰감 있는 서비스를 제공하고자 할 때 더 큰 확신을 갖게 될 것이다. 그들은 가장 적은 노력을 가지고 자신들 삶의 일부분이 될 수 있는 해결책을 찾고 있기 때문이다. 일관주의자들에게 있어서 무엇보다도 중요한 것은 그들에게 신뢰를 심어주는 일이다.

일관주의자들은 갑작스러운 것을 좋아하지 않는다. 그것이 특별히 성가신 것일 때는 더욱 그러하다. 그들은 신뢰할 수 있는 시장의 리더들에게 가치를 둔다. 이러한 일관주의자들을 상대하기 위한 첫 번째 전략은 행동을 신뢰성 있고 일관되게 유지하는 것이다. 두 번째 전략은 고객로 하여금 일관되게 예상할 수 있는 행동을 취하도록 유도하는 것이다. 이 전략은 고객들을 자극하여 그들의 일상을 창조적으로, 그리고 효과적으로 꾸려나가고 싶은 열망을 불러일으킨다.

일관주의자를 끌어들이는 또 다른 요소로는 리더십을 들 수 있다. 앞에서도 말했듯이 그들은 신뢰감을 요구한다. 고객은 그들에게 상품을 공급해 주는 회사가 시장의 리더라는 사실에 안심을 한다. “고객들은 타율적이 되기 쉽다.”라고 하버드대학 사회학 교수 데이비드 리스만은 이야기한다. 타율적이 되기 쉽다는 말은 다른 사람들을 보면서 그대로 따라하고 그들의 이웃이나 친구들이 내리는 결정에 따라 자신들의 결정을 내린다는 것을 의미한다. 따라서 일관주의자들은 회사의 시장 리더십을 확신하고 싶어한다.

위탁자(Delegators)들을 자유롭게 하라위탁을 선호하는 고객들은 대부분 다른 사람이 제품과 서비스를 선택하고 구입하도록 한다. 위탁받은 사람의 책임은 ‘선택하고 구입하는 것’ 이상을 넘어서지 않는다. 공급자는 고객을 대신해서 다양한 활동에 참여하게 되며, 다음의 네 가지 사항에 정통해야 한다. 첫째, 소싱(sourcing), 즉 최적의 제품을 찾아낼 수 있어야 한다. 둘째, 협상, 특히 가격에 대한 협상에 능해야 한다. 셋째, 솔루션을 조합하고 묶어내는 일, 즉 딱 맞는 제품들을 묶어내는 일을 의미한다. 넷째, 제품을 고객에게 완벽하게 전달하는 일이다.

1971년에 3천 달러의 미미한 자본금으로 시작한 페이첵스는 창업자인 토마스 골리사노(Thomas Golisano)를 억만장자로 만들었다. 게다가 8년 연속 36% 이상의 성장을 구가했다. 이 회사의 성공은 오늘날 위탁업에 성공한 대부분의 회사들이 공유하는 운영원칙에 기인한다. 첫째, 월등하게 잘 하는 하나의 일에 주력하라. 둘째, 신뢰를 길러라. 셋째, 틈새를 찾아내고 고객을 묶어둬라. 넷째, 혁신은 조심스럽게 하라.

협력자(Collaborators)들과 팀을 꾸려라
Y2K 문제를 기억하는가? Y2K를 놓고 볼 때 어떤 고객들은 필요한 조치를 취하고 회복한 뒤에는 다시는 이런 문제가 재발하지 않기를 바랐다. 반면 다른 고객들은 복잡성을 발전의 계기로, 그리고 이를 극복하는 것을 자신을 차별화시키는 방법으로 받아들였다. 그들은 Y2K를 손봐야 할 문제가 아니라 미래를 대비해서 자신의 시스템을 개선할 수 있는 기회로 생각했다. 자신의 한계를 잘 알고 있기 때문에 이런 고객들은 자신의 성공을 도울 수 있는 공급자들에게 대단히 많은 관심을 쏟아왔다. 나는 이런 고객들을 협력자라고 부른다. 왜냐하면 이들은 자신에게 부족한 기술과 전문지식을 보유하고 있는 공급자들과 협력하기 위해서 적극적으로 노력하기 때문이다.

협력자들의 중요성을 IBM을 통해 살펴보자. 지난 6년간 IBM이 보여준 성장에서 60%는 제품이 아니라 부가 서비스에서 발생했다. IBM이 1999년에 거둔 서비스 수입은 320억 달러였다. 협력자들과의 사업이 대략 절반을, 그리고 아웃소싱과 관련 서비스를 위탁자에게 제공한 수입이 나머지 절반을 차지한 것이다. 협력자와 공급자의 완벽한 팀웍은 서로가 상대방의 능력과 필요를 인정하고 신뢰할 때 가능하다. 두 회사가 손을 잡고 일하기 위해서는 서로 간의 관계에서 상호신뢰를 최대한으로 길러야 한다. 게다가 공급자와 고객이 협력하기 위해서는 서로의 이익이 불가분의 관계에 있다는 인식을 전제로 해야 한다.

따라서 새로운 시장의 리더들은 협력자와 일을 할 때 네 가지 마켓 전략을 이용해야 한다. 첫째, 둘째 전략은 몇 주에서부터 몇 년간 계속될 개별 프로젝트에 관련된 것으로서, 전사적인 소프트웨어를 설치한다거나 새로운 사업기회를 평가하는 등의 특정 사안이나 복잡한 과제를 다룬다. 셋째, 넷째 전략은 좀 더 장기적으로 고객과 공급자가 연결되는 경우인데, 이때 공급자는 조언자의 역할을 하거나 혹은 고객의 사업에서 필수적인 부분을 맡게 된다.

첫째, 고객이 일을 지속할 수 있도록 해줘야 한다. 공급자의 입장에서 볼 때 이것은 자신과 협력하고 있는 고객이 업무를 지속적으로 할 수 있게 하는 것이다. 이 전략은 신구 제품의 호환성이라든지 새로운 제품으로 인한 기존 절차나 업무방식의 변화 등과 같이 기술관련 제품을 교체하거나 업그레이드할 때 고객들이 가장 귀찮게 생각하는 문제들에 관한 것이다.

둘째, 고객이 새로운 지평을 열도록 도와줘야 한다. 이것은 새로운 영역을 개척하고자 하는 개별 고객에게 솔루션을 제공하는 것이다. 즉 이 전략은 새로운 기회를 탐색하고 그때 그때의 문제들을 해결하는데 주력하는 것이다.

셋째, 고객의 신뢰를 받는 동료가 되어야 한다. 협력자가 원하는 한, 공급자는 끝까지 조언을 하고 서비스를 제공해야 한다. 자신을 알리는데 능숙한 시장의 리더는 식견과 지식을 갖추고 있을 뿐만 아니라 고객의 특수한 미래 수요도 이해하고 있다. 따라서 이들이 거두는 성공의 근원은 고객들과 진정으로 존경하고 믿는 친밀한 관계를 맺는 능력에 있다.

넷째, 자신의 사업과 행운을 맞물리게 해야 한다. 결과적으로 나와 협력하는 고객을 얻기 위한 이 전략은 전문지식이나 친밀한 관계 이상의 것을 요구한다. 여기에는 함께 성공한다는 근본적이면서 쉽게 번복되지 않는 약속이 필요하다. 여기에서 강조할 점은 공급자와 고객의 사업이 물리적으로나 전략적으로 서로 연결되는 것이다.


선두로 나가라, 그리고 선두를 유지하라

글을 마치며 내가 시장의 리더들로부터 얻은 가장 핵심적인 통찰들을 요약해 보겠다. 이것들은 항상 “무엇이 잘못되었는가?”라고 묻는 경영자들이 늘 간직해야 할 경구들이다.

첫째, 마켓 리더십을 유지하는 것은 일련의 단편적이고 일회적인 노력에 의한 결과가 아니다. 이는 긴장을 늦추지 않는 ‘변화의 과정’으로부터 나온다. 비록 당신이 어떤 특정한 프로세스를 선택하는 것도 중요하지만 당신이 이를 끊임없이 실천하려는 의지가 더 중요하다. 현재의 관행에 매몰되기보다는 끈질기게 이를 개선해 더 나은 새로운 길을 개척하려는 노력이 더 중요하다.

둘째, 동기부여와 수행능력은 ‘공유된 야망과 명확한 목표’를 향해 흘러갈 때 최고조에 이르게 된다. 고객확보를 위한 전쟁은 혼자서 하는 것이 아니다. 이는 모든 성원들이 협동하고 참여해야 하는 집단적 노력이다. 회사 안의 동료들에게 뿐만 아니라 밖에 있는 고객들에게도 의사소통을 개방하고 상호작용을 하라. 이런 과정을 촉진시켜라.

셋째, ‘당신이 어디에 서 있는가를 알 필요’가 있다. 정확한 측정법은 일의 진행을 평가해 준다. 피드백 메커니즘은 제대로 된 방향을 유지시켜 준다. 그리고 기분을 상하게 한다 할지라도 사실을 그대로 받아들이는 솔직하고 정직한 토론만이 망상과 무사안일에 대한 믿을 만한 교정수단이다.



그들의 유일하고 가장 소중한 자산이 무엇인지를 결코 잊지 않았기 때문에 경쟁업체들을 이길 수 있었다는 점을 기억하라. 그것은 바로 고객, 고객, 고객이었다.