[21세기 리더의 선택] Leader to Leader

 21세기 리더의 선택  

피터 드러커 외 지음, 한근태 옮김  //  13600원
피터 드러커, 피터 센지, 존 코터, 게리 하멜, 찰스 핸디, 케빈 켈리, 오마에 겐이치, 스티븐 코비, 제프리 페퍼, 워런 베니스 등 이 책에 기고한 사상가들과 리더들은 새로운 정보경제시대에 맞는 리더와 리더십이 무엇인지 말한다.

리더가 되는 것과, 존경받는 리더가 되기. 이 것은 누구나 바라는 것이다. 하지만 리더는 타고난 것인지, 후천적으로 길러질 수 있는 것인지에 대한 많은 고민과 갈등에서 벗어나기란 힘든 일이다. 이 책은 피터 드러커, 오마에 겐이치, 어런 베니스 등 명민한 사상가들과 탁월한 리더들이 새천년 새로운 정보경제시대에 맞는 아이디어을 불러 일으키고, 갈증을 해소시켜 리더와 리더십에 관한 새로운 지평을 열어 준다.

■ 잘못된 것을 확인하고 고치기

잘못된 것을 확인한다는 것은 조직을 돌아다니면서 직원들과 이야기하며 의견을 수용하고, 『만약 이것이 핵심 가치이고 우리가 존재하는 근본적인 이유라면, 이러한 방향에 장애가 되는 것은 무엇입니까?』라고 물어보는 것이다. 많은 구성원들이 올바른 일을 하고 있다고 믿지만, 실제 사업추진 과정에서 이런 믿음에 배치되는 일을 하고 있다. 잘못된 정렬은 잘못된 사명선언 탓이 아니다. 회사들도 그것을 믿고 있다. 우연히 만들어진 정책과 관행이 정착되면서 근본 가치를 가렸기 때문이다. 예를 들어, 한 조직이 내부조정을 거치지 않고 새로운 고객 서비스를 시작해 문제를 일으켰다고 가정하자. 이런 일의 재발을 막기 위해 새로운 서비스 도입시 경영진이 직접 결제하게끔 제도화한다. 이런 제도는 왜 그 제도가 최초로 만들어졌는지 잊혀진 뒤에도 관행으로 남아 있게 된다. 어떤 시기가 되면 구성원들은 이런 결재 관행에 불평을 늘어놓는데, 그것은 구성원을 존중하고 신뢰한다는 핵심 가치와 어긋남을 깨닫기 때문이다. 리더의 가장 시급한 과제는 잘못된 관행을 없앨 수 있는 환경을 만드는 일이다.

구성원들과 협력해 이런 일을 하도록 하라. 사람들에게 일상업무 중 조직의 핵심 가치와 배치되는 것을 지적하도록 하라. 가끔 세 명에서 여섯 명으로 그룹을 만들어 핵심 가치와 일치하지 않는다고 판단되는 세 가지 사례를 제시토록 하라.

만약 24명의 조직원들이 참여한다면 여섯 명으로 이루어진 네 팀이 구성된다. 네 팀으로 하여금 핵심 가치와 어긋난다고 생각하는 사례 세 가지를 제시하도록 한다면 어떤 것을 발견할 수 있을까? 여러 팀들이 제시한 사례는 일치하는 경우가 많은데, 그런 과정을 통해 서로를 비난하지 않으면서도 잘못된 조직관행을 빨리 발견할 수 있다.
--- pp.288-289

■ 21세기형 리더는 '혁명가'

경영 환경이 불확실해지고 기업 경영이 어려워질수록 리더의 중요성이 부각되는 것이 일반적이다. 특히 전문경영자 시장이 활성화되지 않았고 오너에 의해 주요 의사결정이 이루어지는 우리 나라 경우는 특정 리더에게 전적으로 기업의 운명을 맡기는 체제다. 이 경우 그만큼 리더에게 주어진 책임과 역할이 막중하며, 국민들도 IMF 사태를 거치면서 리더의 중요성을 뼈저리게 체험하였다.

이 책은 21세기 새로운 정보 경제와 지구촌 경제 시대를 맞이해 혁신과 변신을 주도해야 할 리더와 리더십에 관한 내용을 담고 있다. 대표 저자인 피터 드러커 교수는 우리 나라에도 이미 상당한 마니아층을 확보한 인물이며, 이 외에도 리더십 분야의 대표적인 학자와 전문 컨설턴트, 실제 성공 기업의 최고경영자들과 일부 정부 관료들이 저자로 참여하였다. 저자들이 워낙 개성이 강한 사람들이라 주장하는 바가 일부 상충되기도 하지만 다양한 관점 속에서 훌륭한 리더십의 공통 분모를 찾아보는 것도 이 책을 읽는 묘미일 듯 싶다.

저자들이 공통적으로 주장하는 21세기형 리더십의 조건 중 하나는 리더는 기업의 실질적 주인인 주주들의 재산을 보호하고 관리하는 충실한 집사(steward) 이상의 역할, 즉 혁명가(revolutionary)가 되어야 한다는 것이다. 21세기는 범세계적인 규제 완화, 디지털화, 세계화 등의 요인으로 산업의 모습이 근본적으로 바뀌고 있다. 이에 따라 지금까지 존재하지 않았던 새로운 비즈니스 모델이 지구상에 등장했고 이들은 기존의 부를 파괴하고 새로운 부를 창출하고 있다. 스타벅스, 델컴퓨터, 노키아, 시스코, 야후, 아마존 등은 동종업계에서 네슬레, IBM, 모토롤라, 반즈앤노블 등 기득권 세력을 몰아내고 새로운 부를 창출한 대표적인 기업들이다. 결국 미래의 리더는 게임의 룰을 파괴하고 새로운 수익 모델을 제시하는 혁명가가 되어야 하며 그렇지 않으면 자신이 위탁받은 주주들의 재산도 제대로 지킬 수 없는 존재가 되어 버렸다.

21세기형 리더에 대한 저자들의 또 다른 공통 견해는 일방적인 명령보다는 구성원간의 합의를, 통제보다는 자율을, 회사 내규보다는 기업 문화를 중시하는 리더가 우수하다는 것이다. 네트워크 혹은 디지털 경제로 불리는 새로운 정보 경제 시대에 리더가 가진 지식과 경험은 제한적일 수밖에 없다. 따라서 리더들은 일방적인 지휘나 통제로 조직을 이끌기보다는 조직 내 구성원들이 창의성과 열정을 발휘할 수 있는 조직 분위기나 문화를 만드는 것이 훨씬 더 중요하다. 이 책의 5부와 6부에서 헌신하고 싶은 회사 세우는 방법, 활기찬 일터를 만드는 방법, 뛰어난 조직 성원을 경영자로 키우는 방법, 위대한 팀을 구축하는 방법 등을 강조하는 것도 같은 맥락이다. 경영자들은 이 책을 읽으면서 최근 경기 침체의 원인이 증시 붕괴, 유가 폭등 등 외부 요인 때문인지 아니면 리더십 부재, 혁신 전략의 빈곤, 팀워크의 붕괴 등 내부 요인 때문인지를

■ 지식리더 으뜸덕목은 '사명감'

"앞으로 기업은 비영리단체처럼 운영해야 한다"
현대 경영의 아버지로 불리는 피터 드러커의 주장이다. 도대체 무슨 말인가.
그는 최근 펴낸 "21세기 리더의 선택"(한근태 옮김,한국경제신문)에서 21세기 경영정신의 변화를 이렇게 표현했다.

피터 드러커 재단에서 펴낸 이 책은 리더의 역할과 동기부여 방식에 관한 최신 저작물이다. 찰스 핸디,오마에 겐이치,스티븐 코비,워렌 베니스 등 세계적인 석학들이 공동저자로 참여해 그들의 사상과 리더십 전략을 알려준다. 이들의 가르침은 워낙 폭이 넓고 다양해서 단순히 경영학 책이라기보다 철학과 심리학 책이라는 느낌을 준다.

지식사회를 이끄는 리더들의 당면 과제란 바로 그들이 몸 담고 있는 조직을 위한 비전과 성취동기를 유발하는 것이다. 실제로 유니세프나 적십자사,그린피스 같은 환경단체에서 일하는 사람들은 돈보다 사명감에 더 큰 비중을 두고 있다. 리더가 할 일은 그들이 가진 사명감을 찾아내고 그것과 회사 사명을 연결시키고 불을 붙이는 일이어야 한다는 것이다.

드러커는 또 경영자와 구성원의 관계도 파트너십으로 발전해야 한다고 주장한다. 파트너끼리는 명령을 주고 받는 것이 아니라 함께 일함으로써 시너지 효과를 내는 관계라는 얘기다. 더욱이 그는 오늘날의 리더가 조직의 통합자이면서 상처의 치유자이어야 한다고 강조한다. 그것은 조직 내부뿐만 아니라 외부에 놓인 문제까지 포괄하는 것이다.

이 책을 끝까지 읽고 모든 것을 소화한다면 더없이 좋겠지만 바쁜 사람에게는 피터 드러커가 제시한 "21세기 리더의 조건 5가지"만 익혀도 큰 도움이 될 것이다.

핵심만 요약하면 다음과 같다.

<>사람들 각자의 장점을 고려해서 다르게 대우하라 = 드러커가 유럽 섬유회사들을 합병하는 작업에 참여했을 때 그의 스승은 팀원들의 역할과 능력에 대해 각기 다른 주문을 하고 전문성이 확보될 때까지 까다로운 요구를 멈추지 않았다. 이처럼 개성과 장점을 찾아 키워주는 게 리더의 첫번째 의무다.
<>높은 기준을 세우되 재량권과 책임감을 줘라 = 목표치를 최대한으로 잡고 성취도를 높이도록 유도해야 한다. 그렇지만 그 일을 달성할 수 있는 자유와 결과에 대한 책임을 동시에 부여해야 한다.
<>업무 평가는 정직하고 엄격하면서도 업무를 총괄하는 것이어야 한다=한 개인의 일만 평가하면 "나무"만 보는 것이다. 강력한 업무평가 모델은 "나무"와 "숲"을 함께 고려하는 것이다.
<>다른 사람을 가르칠 때 더 많은 것을 배운다 = 부하에게 자신의 생각과 논리전개 과정을 들려주라.그 과정에서 스스로 얻는 것이 더 많을 것이다. 부하의 미세한 반응까지 적극적으로 받아들이고 배워라.
<>뛰어난 지도자는 존경을 얻지만 반드시 사람들이 좋아하도록 애쓸 필요는 없다 = 결과에 대한 책임과 실적 올리기에 충실하라.장기적인 성장과 관련없는 인기작전은 아무 쓸모가 없다.