What's Next? 2015 : 세계 석학 50인의 통찰력, 2015년 기업의 비전과 미래! 글로벌 비즈니스 네트워크 저/이주형 역 |
청년정신 |
2005년 03월
정가 : 21,000원
페이지 : 613 | 936g
책소개
목차
실제로 GBN은 고객기업들이 두 가지 문제를 처리하도록 장려하고 지원하는 데 많은 노력을 기울였다. 하나는 불확실성을 배제하려는 태도, 즉 미래가 과거의 연장선상에 있을 가능성이 크다는 가정을 버리도록 하는 것이다. 다른 하나는 불확실성에 압도당해 무기력감에 빠지는 태도, 즉 모든 것이 너무 복잡하고 뒤죽박죽이기 때문에 장기 전문 자체를 포기하려는 태도를 극복하게끔 돕는 것이다. --- p.12
이 책은 일반적인 경영서가 아니다. 하나의 관점이나 일관된 이론을 주장하지 않는다. ‘10가지 변화기법’ 혹은 ‘7가지 성공전략’ 따위의 지침을 제시하지도 않는다. 다음 주 월요일 아침에 무엇을 해야 하는지도 말해 주지 않으며, 주주가치의 향상이나 생산성 증대와 같은 기업경영자들의 주요 관심사항에 대해서도 생각하지 않는다. 복잡하고 불확실한 향후 10년의 세월을 순항해 가려면, 하나의 관점이나 핵심적인 추세분석 및 하나의 일관된 예측만으로는 안 된다. 우리는 미래에 대해 다양한 시각을 가져야 하고, 여러 가지 아이디어를 활용해야 하며, 정립된 관행이 아니라 가능성을 찾으려 노력하고, 생소한 분야를 탐구해야 한다. 이 책은 기업경영자들에게 이러한 시각을 제공하려 한다. --- p.39
기업의 힘에 의해 추진된 시장의 자유화는 보다 복잡하고 긴밀하게 연결된 글로벌경제 시스템 및 사회시스템을 창출했는데, 이러한 시스템을 통제하고 예측하는 일이 거의 불가능하게 되었다. 세계화와 급속한 기술진보, 상호 연결성의 향상과 투명성의 증대 등 이런 요인들이 세상을 변혁시키고 새롭고 도전적인 환경을 만들어 내고 있다. 세계적인 저항운동, 기업의 책임증대 요구, 점점 더 복잡해지는 지정학적 갈등, 환경과 사회의 지속성에 관한 우려의 증대, 문화적 분열의 확대 등과 같은 사태에 따라 기업경영은 더욱 복잡하고 어렵게 되었다. 이러한 추이를 종합해 보면, 다음 10년에 기업은 완전히 새로운 차원의 도전과 기회에 직면하게 된다. --- p.42
호황은 17년, 18년씩 지속되지만, 불황은 기껏해야 2년에서 3년 정도 지속될 뿐이다. 불황이 조금만 오래 가면 사람들이 아우성을 치기 때문에 그 이상 지속되지 못한다. 역사적으로 볼 때 우리는 일반적으로 과열경기의 마음가짐을 가지고 있다. 그것이 우리 인간의 습성이기 때문이다. --- p.81
사회심리학자 쿠르트 레빈(Kurt Levin)은 아주 복잡한 시스템을 세분하여 이해하려면 시스템을 완전히 뒤흔든 다음 어떤 일이 일어나는지 주의 깊게 관찰하라고 말한다. 실제로 발생하는 사태와 기대했던 일을 비교함으로써 복잡한 시스템에 관해 새로운 사실을 알게 되기 때문이다. 우리는 세계경제를 한번 뒤흔들어 놓았다. 이것은 다가올 여러 해 동안 우리의 사고를 넓혀 줄 보고가 될 것이다. --- p.85
향후 10년의 투자 특성을 규정지을 몇 가지 조짐이 있다. 첨단기술시장의 붕괴는 모든 투자자의 사고에 영향을 미칠 것이다. 투자자들은 좀더 신중해지고, 더욱 적극적으로 다양화 전략을 구사하여 여러 업종의 주식들로 포트폴리오를 구성하거나, 주식과 채권을 혼합한 포트폴리오를 형성할 것이다. 이러한 투자행태는 신생기업의 출범에 악영향을 미친다. 지분자본의 조달은 향후 10년간 더욱 어려워질 것으로 예상된다. --- p.90
생명공학과 새로운 에너지 기술 및 나노기술은 우리의 예상보다 빠르게 진보하고 있다. 연료전지(fuel cell: 연료의 산화로 생기는 화학에너지를 직접 전기에너지로 변환하는 전지로서, 화석연료를 대체할 미래 연료)기술은 빠르게 발전하고 있으며, 앞으로 더욱 가속도가 붙을 것이다. 실제로, 대부분의 기초기술이 우리의 예상보다 훨씬 빠르게 진전되고 있다. 경제의 성장엔진도 예전과 마찬가지로 강력하며, 정치적인 파괴공작만 없다면 당분간 그 힘을 유지할 것이다. 전쟁이 중요하다고 말한 이유도 바로 이 때문이다. 테러리즘이 기승을 부리면 우리의 원대한 시나리오는 파괴될 수밖에 없다. --- p.100
경제는 다음과 같은 각본에 따라 움직인다. 1994년부터 2000년까지는 장기파동의 초기 호황기였고, 2000년부터 2002년까지는 과도기로서 기술수준을 한 단계 끌어올려 새로운 확장의 동력을 비축했다. 2003년부터 2008년까지는 글로벌경제 및 생산성이 비약적으로 성장하는 새로운 확장국면이 될 것이다. 그 이후에는 성장이 둔화되기 시작한다. 시장이 반드시 하강으로 반전하지는 않겠지만, 그전처럼 급속하게 성장하지도 않는다. 2010년과 2015년 사이에 자본투자는 포화상태에 이른다. 희소한 자원을 과도하게 사용함에 따라 인플레이션이 다시 고개를 들고 생산성 향상은 떨어지기 시작할 것이다. 그 다음 단계는 하강주기이며, 2015년과 2020년 사이에 시작될 것으로 보인다.
순환주기가 반전되는 데에는 대체로 어떤 계기가 있기 마련이다. 다음 단계의 하강주기를 촉발시키는 뚜렷한 사건 말이다. 앞으로 15년 후에 무엇이 하강주기를 유발할지는 알 수 없다. 환경문제가 하나의 후보 요인이 아닐까? --- p.106
우리는 미래에 어떤 일이 일어나리라 기대하고 행동한다. 모든 경제활동이 다 그렇다. 나는 가장 간단하고 흥미로운 예측모델을 갖고 싶었다. 그래서 택한 모델이 바로 이것이다. ‘모든 사람이 동일한 예측을 하면, 그 예측은 틀린 것이다.’ 100명이 모두 24명이 올 것으로 예상하면, 100명 모두 술집에 나타난다. 그들은 24명을 예측했지만, 결과는 100명이다. 내가 말하고자 하는 요지는, 사업에서 중요한 것은 행동이 아니라, 다음에 무슨 일이 일어날지에 관한 여러 가지 가정들의 상호작용이다. --- p.113
나는 이 점을 강조하고 싶다. ‘전망에는 정답이 없다.’ 기업가들은 영리하기만 하면 정답을 찾을 수 있다고 생각한다. 즉, 그들은 지능이 높고, 현명하고, 경험이 많고, 시야가 넓고 깊기 때문에 안개 속을 꿰뚫어 볼 수 있다고 믿는다. 하지만 그러한 능력과 ‘정답이 있다는 것’은 별개의 문제이다. 다소 이론적이고 철학적으로 들릴지도 모르지만, 첨단기술 분야와 같이 정답이 없는 상황에서 전략을 위한 전략을 수립하면, 경영층은 혼란에 빠질 수밖에 없다. --- p.115
혁신은 어떤 속도로 진행될 것인가? 이것이 진짜 문제다. 과도기와 고착 단계의 차이는 이렇게 설명할 수 있다. 고착 단계에서는 지배력을 가진 사람들이 혁신의 속도를 관리할 수 있다. 계획적 진부화와 같이 점진적 혁신이 많이 나타나는 것이다. 하지만 몇 세대를 건너뛰는 대담한 혁신이나 경쟁적 표준은 나오지 않는다. 우리는 지난 20년간 혁신과 표준이 쏟아져 나온 시기를 살았는데, 그것은 흥미롭기도 하지만 엄청난 고통이기도 했다. 각 경우마다 나름대로 ‘장점’이 있고, 어느 경우에나 변화가 중단되지는 않는다. 단지 혁신의 속도가 각기 다르고, 혁신의 특성이 서로 상이할 뿐이다. --- p.122
정치는 돈을 따른다. 누가 무엇을 언제 어디서 어떻게 얼마나 벌었는지 쫓는다. 그것이 정치의 본질이다. 따라서 우리가 당면한 엄청난 위기의 요체는 실제로 경제문제이다. 내가 보기에, 부자는 더욱 부자가 되고 가난한 자는 더욱 가난해진다. 이것이 바로 위기의 명확한 증거이다. 문제는 ‘누가 실권을 쥐고 있는가?’이다. 난 기업가를 지목한다. 누가 이러한 위기 상황을 만들어 내고 있는가? 혹은 기술이 통제 불가능하여 누구도 방향을 전환하는 방법을 모르는가? 방향을 전환한다는 말은 부자와 가난한 자 사이의 격차를 줄인다는 의미이다. --- p.130
이 책은 일반적인 경영서가 아니다. 하나의 관점이나 일관된 이론을 주장하지 않는다. ‘10가지 변화기법’ 혹은 ‘7가지 성공전략’ 따위의 지침을 제시하지도 않는다. 다음 주 월요일 아침에 무엇을 해야 하는지도 말해 주지 않으며, 주주가치의 향상이나 생산성 증대와 같은 기업경영자들의 주요 관심사항에 대해서도 생각하지 않는다. 복잡하고 불확실한 향후 10년의 세월을 순항해 가려면, 하나의 관점이나 핵심적인 추세분석 및 하나의 일관된 예측만으로는 안 된다. 우리는 미래에 대해 다양한 시각을 가져야 하고, 여러 가지 아이디어를 활용해야 하며, 정립된 관행이 아니라 가능성을 찾으려 노력하고, 생소한 분야를 탐구해야 한다. 이 책은 기업경영자들에게 이러한 시각을 제공하려 한다. --- p.39
기업의 힘에 의해 추진된 시장의 자유화는 보다 복잡하고 긴밀하게 연결된 글로벌경제 시스템 및 사회시스템을 창출했는데, 이러한 시스템을 통제하고 예측하는 일이 거의 불가능하게 되었다. 세계화와 급속한 기술진보, 상호 연결성의 향상과 투명성의 증대 등 이런 요인들이 세상을 변혁시키고 새롭고 도전적인 환경을 만들어 내고 있다. 세계적인 저항운동, 기업의 책임증대 요구, 점점 더 복잡해지는 지정학적 갈등, 환경과 사회의 지속성에 관한 우려의 증대, 문화적 분열의 확대 등과 같은 사태에 따라 기업경영은 더욱 복잡하고 어렵게 되었다. 이러한 추이를 종합해 보면, 다음 10년에 기업은 완전히 새로운 차원의 도전과 기회에 직면하게 된다. --- p.42
호황은 17년, 18년씩 지속되지만, 불황은 기껏해야 2년에서 3년 정도 지속될 뿐이다. 불황이 조금만 오래 가면 사람들이 아우성을 치기 때문에 그 이상 지속되지 못한다. 역사적으로 볼 때 우리는 일반적으로 과열경기의 마음가짐을 가지고 있다. 그것이 우리 인간의 습성이기 때문이다. --- p.81
사회심리학자 쿠르트 레빈(Kurt Levin)은 아주 복잡한 시스템을 세분하여 이해하려면 시스템을 완전히 뒤흔든 다음 어떤 일이 일어나는지 주의 깊게 관찰하라고 말한다. 실제로 발생하는 사태와 기대했던 일을 비교함으로써 복잡한 시스템에 관해 새로운 사실을 알게 되기 때문이다. 우리는 세계경제를 한번 뒤흔들어 놓았다. 이것은 다가올 여러 해 동안 우리의 사고를 넓혀 줄 보고가 될 것이다. --- p.85
향후 10년의 투자 특성을 규정지을 몇 가지 조짐이 있다. 첨단기술시장의 붕괴는 모든 투자자의 사고에 영향을 미칠 것이다. 투자자들은 좀더 신중해지고, 더욱 적극적으로 다양화 전략을 구사하여 여러 업종의 주식들로 포트폴리오를 구성하거나, 주식과 채권을 혼합한 포트폴리오를 형성할 것이다. 이러한 투자행태는 신생기업의 출범에 악영향을 미친다. 지분자본의 조달은 향후 10년간 더욱 어려워질 것으로 예상된다. --- p.90
생명공학과 새로운 에너지 기술 및 나노기술은 우리의 예상보다 빠르게 진보하고 있다. 연료전지(fuel cell: 연료의 산화로 생기는 화학에너지를 직접 전기에너지로 변환하는 전지로서, 화석연료를 대체할 미래 연료)기술은 빠르게 발전하고 있으며, 앞으로 더욱 가속도가 붙을 것이다. 실제로, 대부분의 기초기술이 우리의 예상보다 훨씬 빠르게 진전되고 있다. 경제의 성장엔진도 예전과 마찬가지로 강력하며, 정치적인 파괴공작만 없다면 당분간 그 힘을 유지할 것이다. 전쟁이 중요하다고 말한 이유도 바로 이 때문이다. 테러리즘이 기승을 부리면 우리의 원대한 시나리오는 파괴될 수밖에 없다. --- p.100
경제는 다음과 같은 각본에 따라 움직인다. 1994년부터 2000년까지는 장기파동의 초기 호황기였고, 2000년부터 2002년까지는 과도기로서 기술수준을 한 단계 끌어올려 새로운 확장의 동력을 비축했다. 2003년부터 2008년까지는 글로벌경제 및 생산성이 비약적으로 성장하는 새로운 확장국면이 될 것이다. 그 이후에는 성장이 둔화되기 시작한다. 시장이 반드시 하강으로 반전하지는 않겠지만, 그전처럼 급속하게 성장하지도 않는다. 2010년과 2015년 사이에 자본투자는 포화상태에 이른다. 희소한 자원을 과도하게 사용함에 따라 인플레이션이 다시 고개를 들고 생산성 향상은 떨어지기 시작할 것이다. 그 다음 단계는 하강주기이며, 2015년과 2020년 사이에 시작될 것으로 보인다.
순환주기가 반전되는 데에는 대체로 어떤 계기가 있기 마련이다. 다음 단계의 하강주기를 촉발시키는 뚜렷한 사건 말이다. 앞으로 15년 후에 무엇이 하강주기를 유발할지는 알 수 없다. 환경문제가 하나의 후보 요인이 아닐까? --- p.106
우리는 미래에 어떤 일이 일어나리라 기대하고 행동한다. 모든 경제활동이 다 그렇다. 나는 가장 간단하고 흥미로운 예측모델을 갖고 싶었다. 그래서 택한 모델이 바로 이것이다. ‘모든 사람이 동일한 예측을 하면, 그 예측은 틀린 것이다.’ 100명이 모두 24명이 올 것으로 예상하면, 100명 모두 술집에 나타난다. 그들은 24명을 예측했지만, 결과는 100명이다. 내가 말하고자 하는 요지는, 사업에서 중요한 것은 행동이 아니라, 다음에 무슨 일이 일어날지에 관한 여러 가지 가정들의 상호작용이다. --- p.113
나는 이 점을 강조하고 싶다. ‘전망에는 정답이 없다.’ 기업가들은 영리하기만 하면 정답을 찾을 수 있다고 생각한다. 즉, 그들은 지능이 높고, 현명하고, 경험이 많고, 시야가 넓고 깊기 때문에 안개 속을 꿰뚫어 볼 수 있다고 믿는다. 하지만 그러한 능력과 ‘정답이 있다는 것’은 별개의 문제이다. 다소 이론적이고 철학적으로 들릴지도 모르지만, 첨단기술 분야와 같이 정답이 없는 상황에서 전략을 위한 전략을 수립하면, 경영층은 혼란에 빠질 수밖에 없다. --- p.115
혁신은 어떤 속도로 진행될 것인가? 이것이 진짜 문제다. 과도기와 고착 단계의 차이는 이렇게 설명할 수 있다. 고착 단계에서는 지배력을 가진 사람들이 혁신의 속도를 관리할 수 있다. 계획적 진부화와 같이 점진적 혁신이 많이 나타나는 것이다. 하지만 몇 세대를 건너뛰는 대담한 혁신이나 경쟁적 표준은 나오지 않는다. 우리는 지난 20년간 혁신과 표준이 쏟아져 나온 시기를 살았는데, 그것은 흥미롭기도 하지만 엄청난 고통이기도 했다. 각 경우마다 나름대로 ‘장점’이 있고, 어느 경우에나 변화가 중단되지는 않는다. 단지 혁신의 속도가 각기 다르고, 혁신의 특성이 서로 상이할 뿐이다. --- p.122
정치는 돈을 따른다. 누가 무엇을 언제 어디서 어떻게 얼마나 벌었는지 쫓는다. 그것이 정치의 본질이다. 따라서 우리가 당면한 엄청난 위기의 요체는 실제로 경제문제이다. 내가 보기에, 부자는 더욱 부자가 되고 가난한 자는 더욱 가난해진다. 이것이 바로 위기의 명확한 증거이다. 문제는 ‘누가 실권을 쥐고 있는가?’이다. 난 기업가를 지목한다. 누가 이러한 위기 상황을 만들어 내고 있는가? 혹은 기술이 통제 불가능하여 누구도 방향을 전환하는 방법을 모르는가? 방향을 전환한다는 말은 부자와 가난한 자 사이의 격차를 줄인다는 의미이다. --- p.130
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