《후배하나 잘 키웠을 뿐인데》당신의 가치는 성과가 아니라 사람에 있다.

 

1장 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가

미국 선거 캠페인의 러닝메이트인 대통령과 부통령 후보는 스폰서십의 가장 궁극적인 형태라고 할 수 있다. 이 관계의 기본적인 바탕은 신뢰지만, 그 외에도 해당 부통령 후보가 캠프에 성과와 충성심을 보여 주고, 가치 상승을 가져다주리라는 확신이 있어야만 성립될 수 있다. 선거운동 기간 중 부통령 후보는 토론과 유세에서 효과적으로 대리 역할을 수행하고(성과), 당의 이념적 분열을 해소하고 지리적 다양성을 확보하며(가치 상승), 늘 대통령 후보의 의견과 요구에 부응함으로써(충성) 캠프의 선봉에 있는 후보가 표심을 확보하는 데에 도움을 주어야 한다. 만약 그 대통령 후보가 당선된다면, 부통령에게는 스포트라이트가 쏟아지고 동시에 아주 민감한 정보에까지 접근할 수 있는 권한을 손에 쥘 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 그가 국가에서 가장 높은 자리로부터 딱 한 걸음 떨어진 곳까지 올라갔다는 사실이다.

 

지난 2018년 사망한 존 매케인John McCain 상원의원은 2008년 대통령 선거에 출마하면서 거의 알지도 못하는 여성인 세라 페일린SarahPalin을 러닝메이트로 선택했다. 페일린은 충성심을 제외한 그 어떤 자질도 증명하지 못한 채 선거운동에 악영향을 미쳤다. 현재는 그가 매케인 의원의 정치적 유산에 흠집을 남겼다는 평가가 일반적인 중론이다. 후원자가 인재를 제대로 평가하지 못하고, 그 능력을 개발하지 못하면 이런 일이 생기고 만다.-본문 30~31쪽

 

4장 STEP1: 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까-완전히 솔직한 사람에게 권위를 덜어 줄 때

 

“어떤 인재의 스폰서가 된다는 건, 그에게 제 권위를 어느 정도 넘겨준다는 의미입니다.” 그는 이렇게 설명했다. “잘못된 인재를 선택하면 권위가 남용될 수 있어요. 심지어 그 스폰서가 CEO라면, 내가 보지 않는 곳에서도 그가 어떻게 행동하는지 확실하게 확인한 후 프로테제를 선택해야 하죠.”자신의 권위를 믿고 맡길 인재를 어떻게 찾아낼 수 있을까? 로잰스키의 경우, 그 검증 과정은 잠재적 프로테제 후보와 직접적으로 함께 일하는 단계에서부터 시작된다(물론 거기서 끝나지는 않는다).

 

그의 프로테제 중 한 명을 예로 들어 보자. 2000년대 초반 당시 BAH의 인사부장으로 일하고 있던 로잰스키는 회사로부터 일부 고위급 컨설턴트와 계약직 구성원들의 고용 관계를 재정립해 달라는 임무를 받았다. 최고 경영진은 그를 보조하는 역할에 계약 전문가인 젠 와그너Jen Wagner를 투입했다. 고위급 임원들과 소통하는 과정에서 와그너에게는 종종 로잰스키를 대리할 일이 생겼다. 와그너의 업무는 그들이 새로운 근무 방식과 급여 체계를 받아들이도록 설득하는 일이었고, 실제로 한 번의 실패도 없이 상대방을 납득시켰다. “와그너는 조직의 핵심에 있는 사람들, 본인보다 훨씬 직위가 높은 상사들을 상대해야 했어요. 그는 대화를 설득력 있게 이끌어 가면서도 한 치도 양보하지 않았죠.” 로잰스키가 말했다. “일이 마무리될 무렵에는 모두가 와그너를 호의적으로 생각하게 되었습니다.”

 

이 섬세한 작업을 와그너에게 맡김으로써 로잰스키는 엄청난 가치를 얻었다. “임원들은 조직 내에서 맹수와 같은 힘을 가진 이들이었고, 모든 일을 자기 방식대로 처리하는 데 익숙했습니다. 와그너는 그 맹수들을 잘 길들였죠. 중요한 점은 임원들이 그의 방식을 좋아했다는 거예요.”-본문 45~46쪽

 

5장 STEP2: 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라

 

지금도 많은 사람이 그리워하는 고故 에드워드 길리건Edward Gilligan 회장이 아메리칸익스프레스를 이끌던 시절, 그는 고위급 임원진에게 두 가지 지시를 내렸다. 첫째, 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 3명을 발굴하라. 둘째, 그들 중 최소 2명은 본인과 다른 자질을 지닌 인재로 선택하라. 이 내용은 훗날 ‘길리건의 1+2 법칙’으로 불리게 되었다.

 

길리건의 지시 뒤에는 날카로운 통찰력이 숨어 있다. 길리건은 왕년의 자신을 떠오르게 할 정도로 뛰어난 능력을 가진, 소위 ‘미니미’처럼 자신을 꼭 닮은 프로테제를 한 명 정도 두는 데는 찬성했다. 하지만 나머지 두 명은 반드시 스폰서 본인과 다른 성향의 인재여야 한다고 주장했다. 그는 특출한 업무 성과와 더불어 성별, 세대, 문화의 차이 덕분에 스폰서 개인과 조직에 부족한 지식, 기술, 인맥, 경험을 보충해 줄 프로테제를 찾아야 한다고 강조했다. 길리건은 리더들이 다양성을 갖춘 프로테제와 함께했을 때 스폰서십의 효과가 몇 배나 증가한다는 사실을 알고 있었다.-본문 107-108쪽

 

6장 STEP3: 야망에 어떻게 불을 지필 것인가

 

다양성을 지닌 적절한 프로테제를 발굴한 후에는 그를 어떻게 육성해야 할까? 어떻게 하면 당신의 비전을 통해 그를 ‘고무’시키고, 그의 야망에 불을 붙이며, 당신의 팀에 합류할 경우 목표를 성취할 수 있다는 꿈에 확신을 불어넣을 수 있을까? 스타 플레이어로 등극하기 위해 반드시 필요한 하드 스킬은 무엇일까? 그 스킬을 개발시키려면 어떤 피드백을 주고 어떻게 ‘훈련’시켜야 할까? 첫 번째 스텝은 ‘당신의 세상으로 프로테제를 초대하는 것’이다. 이때 중요한 것은 위험하지 않은 방식, 즉 미투 운동이란 거센 바람에 부딪히지 않는 방법을 써야 한다는 것이다. 인재혁신센터의 설문에 응답한 스폰서들은 프로테제와의 유대를 강화하기 위해 ‘그들을 아침이나 점심 등 식사 자리에 초대했다’(41%), ‘시간을 내서 그의 가족 이야기를 들어 주었다’(41%), ‘과거의 도전이나 어려웠던 순간에 대한 이야기를 공유했다’(38%), ‘자신의 개인적인 속내를 허물없이 들려주었다’(37%) 등의 노력을 기울이고 있었다. 이와 동시에 스폰서는 프로테제가 한 명의 개인으로, 또 조직의 일원으로 성공에 대한 큰 그림을 그릴 수 있도록 장려해야 한다. 조사에 따르면, 스폰서의 40%는 프로테제의 야망을 북돋워 주었으며, 38%는 그들이 경력에 대한 비전을 확장할 수 있도록 직접 힘을 써서 도와줬다고 응답했다. 이런 지원을 받지 못한 프로테제는 갈수록 동기가약해질 수밖에 없다. 설문에 참여한 프로테제 중 50%는 자신의 비전을 확장하는 데 도움을 주는 스폰서에게 더 충실할 것이라고 밝혔다.-본문 128~129쪽

 

6장 STEP3: 야망에 어떻게 불을 지필 것인가-권한 부여, 빠른 속도로 사람을 성장시키는 기술

 

당시 IPG에는 최고다양성책임자로 하이디 가드너Heide Gardner라는 아프리카계 미국인이 있었다. “하지만 그의 직책은 단순한 겉치레에 불과했어요. 그 또한 그 사실을 알고 있었죠.” 로스는 가드너의 경력 중 몇 가지 인상적인 사항에 주목했고 그의 아이디어와 계획을 확인하기 위해 몇 차례 직접 만나 대화를 나눴다. 그런 다음 직접 나서서 가드너를 지원하기로 결정했다. 로스는 일단 IPG의 각 부서 책임자들과 면담을 진행했다.

 

“저는 그들에게 다양성이 IPG의 핵심 가치 중 하나가 될 것이고, 우리는 커다란 변화를 앞두고 있으며, 이 프로젝트를 지휘할 사람으로 가드너를 낙점했다고 말했습니다. 그가 각 부서의 책임자들과 협업하고, 프로그램을 기획하며, 제게 직접 보고를 올릴 거라고 설명했죠. 그의 입에서 나온 지시는 제가 직접 내린 것과 같은 거라고 당부했습니다.”

 

이런 종류의 ‘권한 부여’는 엄청난 차이를 만들어 낸다. 그 순간부터 가드너 본인을 비롯한 IPG의 누구도 그의 직책이 단순한 겉치레라고 생각하지 않았다. 로스의 지원에 힘입어 가드너는 조직 개편을 위해 큰 계획을 세우고, 그에 필요한 각 부서의 협조를 얻어 냈다. 특히 그가 지주회사의 회장 겸 CEO와 협업하여 다양성 평가표를 만들고 이를 통해 임원진의 인센티브를 조정한다는 사실이 강력한 힘을 실어 주었다. 가드너의 개편안이 일부 구성원들의 반대에 부딪혔을 때, 로스는 약속대로 그를 지지했다.-본문 136~137쪽

 

7장 STEP4: 부족한 것이 있다면 훈련시켜라-매달 화이트보드에서 벌어지는 전쟁 같은 회의

 

두 사람은 소니아가 이 분야에서 자신의 존재를 어필하기 위해 어떤 전략을 사용해야 할지, 어떤 고객들이 그의 업무 스타일과 잘 맞을지, 어떻게 하면 그들과 연결될 수 있을지 논의했다. 이 과정에는 총 세 번의 화이트보드 회의가 필요했고, 그것으로 가디너는 소니아를 실전 클라이언트 미팅에 데리고 나갈 준비를 끝냈다. 첫 번째 기회를 신중히 골라야 했다. 다시 말해서 그는 소니아의 특별한 기술을 꼭 필요로 하는 고객층과 (그의 수줍은 성격을 감안하여) 조용한 분위기 속에서 전문 지식을 전달할 수 있는 미팅을 선택했다. 몇 번의 경험을 쌓자 가디너는 화이트보드 회의 대신 간단한 메모로 피드백을 전달하기 시작했다. 소니아의 전문성이 워낙 뛰어났기 때문에 법률적인 부분에 대한 지적은 거의 할 필요가 없었다. 그 대신 가디너는 그가 발언할 기회를 놓친 순간들을 짚어 내고 다음 기회를 만들어 내는 방법에 대해 세심하게 코칭했다.

 

두 사람이 스폰서십으로 연결된 뒤 4년이 흘렀다. “그사이 소니아가 조직에서 차지하는 경제적 기여도는 놀라울 만큼 향상했습니다.” 그는 이어 설명했다. “오직 소니아에게 사건을 맡기고 싶다며 우리 회사를 찾는 고객들도 생겼죠.” 그의 연봉이 상승한 것은 당연한 수순이었다. “하지만 좋아진 것은 경제적인 부분만이 아니에요. 소니아의 자신감 또한 향상됐거든요. 고객과의 관계가 안정되자 회사 내에서도 자신의 아이디어에 대해 목소리를 낼 수 있게 된 거죠. 그러자 그의 주변에 사람들이 모이기 시작했습니다. 그는 이제 회사에서 리더 역할을 하는 방향으로 나아가고 있어요. 그리고 그 상황을 스스로도 즐기고 있죠.”- 본문 149~150쪽