좋은 교사는 잘 설명하지만, 위대한 선생님은 마음에 불을 붙인다.

상층 계층과 그 바로 아래 계층 사이에 정보와 지시가 80퍼센트의 정확도로 전달되고 있다고 하자. 이 경우 최고경영자와 현장 사이에 한 명의 중간 관리자만 개입해도 윗선과 현장 간의 전달 정확도는 64퍼센트로 떨어진다. 즉 0.8×0.8인 것이다. 여기에 계층이 하나 더 추가되면 정확도는 64퍼센트의 80퍼센트, 즉 51퍼센트로 급락한다. 이렇게 전달의 정확도가 곱셈 수준으로 떨어지는, 즉 ‘경영과 현장의 거리가 확대되는 것’이 곱셈의 역학이다. ---p.59

경영과 현장 사이의 거리는 불가피한 현실로 받아들여야 한다. 다만 거리를 줄이기 위해 최대한 노력해야 하는 것이다. 어떻게 해야 할까. 경영자는 두 가지 노력을 해야 한다. 우선 하부로부터의 역학이 작동하지 않도록 해야 한다. 또 직원들이 스스로 거리를 줄이는 노력을 하도록 분위기를 조성해야 한다. 분위기 조성은 경영자의 몫이다. 또 하나는 다양한 역학이 작동한다는 현실을 받아들이고, 현장의 단편적 정보로부터 현장 상황을 정확하게 파악하는 상상력을 갖추도록 경영자가 노력하는 것이다. 거리의 폐해를 줄이기 위한 상부의 노력이다. ---p.60

경영자는 꿰뚫는 눈과 자비의 눈, 두 가지를 동시에 가져야 한다. 사람을 등용하는 것도, 키우는 것도 모두 경영자의 책임이기 때문이다. 그러나 두 가지 눈의 공존은 쉽지 않다. 꿰뚫는 눈은 의심하는 눈인 반면, 자비의 눈은 항상 믿어주는 눈이기 때문이다. 꿰뚫기 위해서는 때때로 의심해야 한다. 자비롭기 위해서는 아끼는 상대를 믿어주어야 한다. ---p.67

구성원을 바라보는 시선이 하나밖에 없을 경우, 하나밖에 없는 경영자나 상상의 시선에 들지 못한 구성원은 ‘주목받지 못하는 존재’로 그치고 만다. 꿰뚫음이나 자비를 거론할 필요도 없다. 하지만 시선이 둘 이상의 복수라면 어딘가에서 누군가가 자신을 정당하게 바라보고 있다는 기대감을 가질 수 있다. 일만 제대로 하면 누군가는 알아줄 것이라고 자신을 위로할 수 있다. 열심히 노력하려는 자세가 조성되는 환경이다. 그것이 복수 시선의 역학이다. ---p.75

전략의 차별화란 경쟁자와 다른 분야에서 사업을 하는 등 전략 전체에서 독자노선을 걷는 것이다. 예를 들어 국내에서 경쟁이 치열하다면 해외를 지향하는 전략을 택하는 것이다. 하드웨어 분야에서 경쟁 상대가 많다면 서비스 지향 전략으로 수정한다. 경쟁 상대가 첨단기술 ? 고가격 ? 상품 중심의 전략을 택할 경우 저가젹 소비층을 겨냥하는 전략을 나갈 수도 있다. ---p.97

그러나 나카무라가 “결코 바꾸지 않겠다”고 선언한 것이 있었다. 바로 창업자 마쓰시타 고노스케가 남긴 경영 이념이다. 나카무라는 개혁 초기 “경영 이념은 바꾸지 않는다. 하지만 경영 이념 외에 성역은 없다”고 선언했다. 경영 이념을 바꾸지 않았을 뿐 아니라 더욱 강화했다. 대대적인 경영 개혁 속에 존재하는, 변하지 않는 부동점의 의미는 크다. ---p.194

경영자는 일단 방향을 정했다면 흔들리지 말아야 한다. 경영자의 ‘뒷모습’이 부동점이 된다고 할 수 있다. 경영 개혁을 단행하면 현장에 스트레스가 쌓이고, 막대한 에너지가 소모된다. 그런 상황에서 경영자가 흔들리기 시작하면 현장을 무너진다. 경영자의 흔들림이 현장에서는 몇 배의 큰 흔들림으로 전해진다. 경영자가 흔들릴 때마다 현장은 우왕좌왕하며 소중한 에너지를 낭비하게 된다. 흔들림이 개혁 추진의 결정적 순간에, 스트레스가 높아졌을 때 발생한다면 조직은 붕괴 위기를 맞을 수도 있다. 반란은 아닐지라도 ‘개혁에 대한 외면’이라는 붕괴다. ---pp.202~203

자기 나름의 행동 원리를 갖고 있지 않은 사람은 개혁의 리더가 될 수 없다. 바꿔야 할 구체적 방안과 바꿔서는 안 될 구체적 방안을 구별하기 못하기 때문이다. 구별 못하는 리더를 직원들은 안심하고 따라가지 못한다. 구별을 가능케 해주는 것이 바로 원리다. ---p.213

현장을 경시하는 사람은 올바른 판단을 내릴 수 없다. 논리적으로 생각하지 않는 사람은 올바른 판단을 거쳐 단행해야 하는 최후의 도약도 제대로 실행하지 못한다. 결단의 본질은 철저한 논리와, 논리를 바탕으로 단행되는 도약이다. ---pp.228~229

기술 변환도, 기술 변환을 위한 정보 축적도 업무 현장에서 일어나고 있다. 업무 현장에서는 직원들 사이에, 또 직원과 고객과 거래처 사이에 세 가지가 항상 동시에 흘러간다. 바로 돈, 정보, 감정이다. 사람이 모여 함께 일하게 되면 반드시 돈이 흐르고, 정보가 흐르고, 감정이 흐른다. 그것이 현장의 본질이다. ---p.258

업무 현장에서 일어나는 일을 통제하는 것이 경영이라는 업무다. 특정 경영 행동을 취하면 업무 현장에서는 세 가지(돈, 정보, 감정)가 흐르게 된다. 그래서 경영을 할 때는 돈의 논리, 정보의 논리, 감정의 논리 등 세 가지를 종합적으로 생각하고 판단해야 한다. ---p.259

미국의 교육학자 윌리엄스 워드는 다음과 같은 명언을 남겼다. “평범한 교사는 지시한다. 좋은 교사는 설명한다. 뛰어난 교사는 모범이 된다. 위대한 교사는 마음에 불을 붙인다.” 교육자를 경영자로 바꿔놓으면 이 말은 그대로 평범한 경영자에서 위대한 경영자까지 그 차이를 갈파하는 명언이 된다. ---p.263

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E4%BC%8A%E4%B8%B9%E6%95%AC%E4%B9%8B

경영자가 되겠다고 손들은 것은 아니지만, 어느 순간 경영자가 되어있다. 이젠 위대한 경영자를 목표로 삼아야 하는 것인지...