《생각에 관한 생각》행동경제학의 바이블 | 대니얼 카너먼

우리 머릿속에서 무의식중에 어떤 일들이 벌어지는지 관찰하려면 아래 사진을 보라.

우리는 이 여자의 얼굴을 보면서, 흔히 ‘본다’라고 말하는 행위와 ‘직관적 사고’를 매끄럽게 이어 붙인다. 사진을 보자마자 여자의 머리가 검다고 알아보듯이, 여자가 화났다는 사실도 순식간에 알아챈다. 게다가 지금 본 것을 미래까지 확장해, 여자는 이제 곧 거친 말을 아마도 크고 불쾌한 음성으로 쏟아놓을 것이라고 감지한다. 힘들이지 않고 저절로 여자의 다음 행동을 예감한 것이다. 여자의 기분을 가늠하거나 다음 행동을 예상하려는 의도는 없었으며, 사진을 보면서 내가 그런 가늠이나 예상을 한다는 느낌도 없었다. 어쩌다 보니 그리되었을 뿐이다. 빠르게 생각하기의 한 가지 사례다.
_1장 등장인물, 36~37쪽

이런 현상이 일상에서 워낙 흔하고 중요하니, 이 현상의 이름을 알아두는 게 좋겠다. 바로 ‘기준점 효과 anchoring effect’다. 이 현상은 모르는 수량을 추정하기 전에 특정 값이 머릿속에 떠오를 때 나타난다. 실험심리학에서 나타나는 매우 신뢰할 만하고 막강한 현상인데, 이때 사람들은 머릿속에 떠오른 값을 기준점 삼아 그와 가까운 숫자를 추정치로 내놓는다. 마치 배가 닻을 내리고 그곳에 정박하는 것과 비슷해, 영어로는 ‘정박한다’는 의미의 ‘anchoring’이라 부른다. 간디가 114세가 넘어 사망했느냐는 질문을 받으면, 35세가 넘어 사망했느냐는 질문을 받을 때보다 사망 나이를 훨씬 높게 예측한다. 어떤 집이 얼마면 사겠는지 생각할 때도 질문에서 제시한 가격에 영향을 받는다. 같은 집이라도 표시 가격이 낮을 때보다 높을 때 더 가치 있어 보인다. 그런 숫자에 영향을 받지 않기로 결심해도 소용없다. 기준점 효과 사례는 끝이 없다. 숫자를 예측하는 질문을 받고 답을 생각할 때면 여지없이 이 현상이 나타난다.
_11장 기준점 효과, 184쪽

현재 상황을 평가하기 위해, 어떤 회사의 최고경영자에 대한 평가를 이를테면 다른 회사 최고경영자 같은 전문 경영인들에게 맡겼다고 상상해보자. 이들은 그 회사가 최근에 실적이 좋았는지 나빴는지 잘 알고 있다. 앞서 구글 사례에서 보았듯이, 이런 지식은 후광 효과를 발생시킨다. 실적이 좋은 회사의 최고경영자는 융통성 있다, 체계적이다, 결단력 있다는 말을 듣기 쉽다. 그런데 1년이 지나 그 회사 상황이 나빠졌다고 해보자. 똑같은 최고경영자가 이제는 갈팡질팡한다, 고지식하다, 권위적이다, 같은 말로 묘사된다. 두 평가 모두 그 순간에는 타당하게 들린다. 성공한 지도자를 고지식하다거나 갈팡질팡한다고 말하거나, 애를 먹고 있는 지도자를 융통성 있다거나 체계적이라고 말한다면 터무니없지 않은가.
후광 효과는 위력이 대단해서, 우리가 같은 사람이나 같은 행동을 두고도 상황이 좋을 때는 체계적이라고 보고, 상황이 나쁠 때는 고지식하다고 본다는 사실을 스스로 받아들이기가 쉽지 않다. 후광 효과 탓에 우리는 인과관계를 거꾸로 해석해, 사실은 회사가 망한 탓에 최고경영자가 고지식하게 보일 때도 최고경영자가 고지식한 탓에 회사가 망했다고 믿기 쉽다. 이해 착각은 그런 식으로 일어난다.
_19장 이해 착각, 310쪽

문제 5: 동전 던지기 도박을 제안받았다.
동전 뒷면이 나오면 100달러를 잃는다.
동전 앞면이 나오면 150달러를 딴다.
이 도박은 해볼 만한가? 도박을 하겠는가?

여기서 선택을 하려면, 150달러를 땄을 때의 심리적 이익과 100달러를 잃었을 때의 심리적 비용을 비교해야 한다. 어떤 느낌이 드는가? 딸 수 있는 금액이 잃을 수 있는 금액보다 크니 도박의 기댓값은 누가 봐도 플러스이지만, 사람은 거의 다 이 도박을 하지 않는다. 이 도박을 거부하는 것은 시스템 2의 작용이지만, 비판적 감정은 시스템 1에서 나온다. 대부분의 사람은 150달러를 따는 희망보다 100달러를 잃는 두려움을 더 크게 느낀다. 우리는 이런 현상을 수차례 관찰한 끝에 “손실은 이익보다 더 커 보인다”고, 사람들은 ‘손실 회피’ 성향을 보인다고 결론 내렸다.
_26장 전망 이론, 419쪽