The C-Suite Skills That Matter Most More than ever, companies need leaders who are good with people.

다음 사장은 어떤 사람을 선택해야 할까?  전통적인 CEO 선별 방법은 바뀌어야 합니다.

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그 어느 때보다도 중요한 C-Suite 스킬 기업은 사람들과 잘 어울리는 리더를 필요로 합니다.

 

FOR A LONG TIME, whenever companies wanted to hire a CEO or another key executive, they knew what to look for: somebody with technical expertise, superior administrative skills, and a track record of successfully managing financial resources. When courting outside candidates to fill those roles, they often favored executives from companies such as GE, IBM, and P&G and from professionalservices giants such as McKinsey and Deloitte, which had a reputation for cultivating those skills in their managers. That practice now feels like ancient history.

오랫동안 기업들은 CEO나 다른 핵심 임원을 고용하고자 할 때마다 기술적 전문 지식, 탁월한 관리 능력, 성공적인 재무 관리 실적을 갖춘 사람을 찾아야 했습니다. 이러한 역할을 수행하기 위해 외부 후보자에게 구애할 때, 그들은 종종 GE, IBM, P&G와 같은 회사 및 매니저에서 이러한 기술을 배양하는 것으로 유명한 McKinsey와 Deloitte와 같은 전문 서비스 대기업의 임원을 선호했습니다. 그 관습은 이제 고대 역사처럼 느껴집니다.

 

So much has changed during the past two decades that companies can no longer assume that leaders with traditional managerial pedigrees will succeed in the C-suite. Today firms need to hire executives who are able to motivate diverse, technologically savvy, and global workforces; who can play the role of corporate statesperson, dealing effectively with constituents ranging from sovereign governments to influential NGOs; and who can rapidly and effectively apply their skills in a new company, in what may be an unfamiliar industry, and often with colleagues in the C-suite whom they didn’t previously know. These changes present a phenomenal challenge for executive recruitment, because the capabilities required of top leaders include new and often “softer” skills that are rarely explicitly recognized or fostered in the corporate world. Simply put, it’s getting harder and less prudent to rely on traditional indicators of managerial potential. What should organizations do to face this challenge?

지난 20년 동안 너무 많이 변했기 때문에 기업들은 전통적인 경영학 학위를 가진 리더들이 C-Suit에서 성공할 것이라고 더 이상 가정할 수 없습니다. 오늘날 기업들은 다양하고 기술력이 뛰어나며 글로벌 인력에 동기를 부여할 수 있는 경영진을 고용해야 합니다. 이들은 주권 정부부터 영향력 있는 NGO에 이르는 다양한 구성원을 효과적으로 다룰 수 있으며, 새로운 기업에서 자신의 기술을 신속하고 효과적으로 적용할 수 있는 경영진을 고용해야 합니다.생소한 업계, 그리고 전에는 알지 못했던 C-suit의 동료들과 자주 어울립니다. 최고 경영자에게 요구되는 역량에는 기업 세계에서 명확하게 인식되거나 육성되는 경우가 거의 없는 새롭고 종종 "부드러운" 기술이 포함되기 때문에 이러한 변화는 임원 채용에 있어 경이로운 과제를 제시합니다. 간단히 말해, 관리 잠재력의 전통적인 지표에 의존하는 것은 점점 더 어려워지고 덜 신중해지고 있습니다. 조직이 이러한 문제에 직면하려면 어떻게 해야 합니까?

 

A critical first step is to develop greater clarity about what it now takes for C-suite executives to succeed. Yes, the range of necessary skills appears to have expanded—but how exactly? For example, what does the term “soft skills” really mean? And to what extent does the need to hire executives with more-expansive skills vary across organizations? Remarkably, even though almost every aspect of leadership has been scrutinized in recent years, rigorous evidence on these crucial points is scant. To find out more—about the capabilities that are now in demand, how those have changed over time, and what adjustments companies are making to their process for selecting candidates—we recently analyzed data from Russell Reynolds Associates, one of the world’s premier executive-search firms. Russell Reynolds and its competitors play an essential role in managerial labor markets: 80% to 90% of the Fortune 250 and FTSE 100 companies use the services of such firms when making a succession decision that involves a choice among candidates. (Disclosure: Russell Reynolds has recently conducted executive searches for Harvard Business Publishing, which publishes Harvard Business Review.) For our research, Russell Reynolds gave us unprecedented access to nearly 5,000 job descriptions that it had developed in collaboration with its clients from 2000 to 2017. The data was sufficient to study expectations not just for the CEO but also for four other key leaders in the C-suite: the chief financial officer, the chief information officer, the head of human resources, and the chief marketing officer. To our knowledge, researchers had never before analyzed such a comprehensive collection of senior-executive job descriptions. (For more about how we worked with the data, see the sidebar “About the Research.”) Our study yielded a variety of insights. Chief among them is this: Over the past two decades, companies have significantly redefined the roles of C-suite executives. The traditional capabilities mentioned earlier—notably the management of financial and operational resources—remain highly relevant. But when companies today search for top leaders, especially new CEOs, they attribute less importance to those capabilities than they used to and instead prioritize one qualification above all others: strong social skills. (See the exhibit “Help Wanted: CEOs Who Are Good with People.”) When we refer to “social skills,” we mean certain specific capabilities, including a high level of self-awareness, the ability to listen and communicate well, a facility for working with different types of people and groups, and what psychologists call “theory of mind”— the capacity to infer how others are thinking and feeling. The magnitude of the shift in recent years toward these capabilities is most significant for CEOs but also pronounced for the four other C-suite roles we studied. Our analysis revealed that social skills are particularly important in settings where productivity hinges on effective communication, as it invariably does in the large, complex, and skill-intensive enterprises that employ executive search firms. In such organizations, CEOs and other senior leaders can’t limit themselves to performing routine operational tasks.

중요한 첫 번째 단계는 C-Suite 경영진이 성공하는 데 필요한 사항을 보다 명확하게 파악하는 것입니다. 예, 필요한 기술의 범위가 확대된 것 같습니다. 하지만 정확히 어떻게 해야 할까요? 예를 들어, "소프트 스킬"이라는 용어가 정말 무엇을 의미할까요? 그리고 조직마다 더 광범위한 기술을 갖춘 임원을 고용해야 하는 필요성이 어느 정도까지 차이가 나나요? 놀랍게도, 비록 리더십의 거의 모든 측면이 최근 몇 년 동안 면밀히 조사되었지만, 이러한 중요한 점에 대한 엄격한 증거는 부족합니다. 현재 요구되고 있는 기능, 시간이 지남에 따라 어떻게 변화했는지, 그리고 기업들이 후보 선정 과정에 어떤 조정을 가하고 있는지에 대해 자세히 알아보기 위해 최근 세계 최고의 경영진 검색 회사 중 하나인 Russell Reynolds Associates의 데이터를 분석했습니다. Russell Reynolds와 그 경쟁사들은 관리 노동 시장에서 필수적인 역할을 합니다. Fortune 250 및 FTSE 100대 기업 중 80-90%는 후보들 간의 선택이 수반되는 승계 결정을 내릴 때 이러한 기업의 서비스를 사용합니다. (공개: 러셀 레이놀즈는 최근 Harvard Business Review를 발행하는 Harvard Business Publishing에 대한 임원 조사를 실시했습니다.) Russell Reynolds는 연구를 위해 2000년부터 2017년까지 고객과 협력하여 개발한 약 5,000개의 직무 관련 기술을 전례 없이 이용할 수 있도록 했습니다. 이 자료는 CEO뿐만 아니라 최고재무책임자, 최고정보책임자, 인사부장, 최고마케팅책임자 등 C-Suit의 다른 4명의 주요 리더에 대한 기대치를 연구하기에 충분했습니다. 우리가 아는 한, 연구원들은 이렇게 포괄적인 고위 임원 직무 설명 모음을 분석한 적이 없었습니다. (데이터로 작업한 방법에 대한 자세한 내용은 사이드바 "연구에 대하여"를 참조하십시오.)

우리의 연구는 다양한 통찰력을 제공했어요. 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 지난 20년 동안 기업들은 C-Suite 경영진의 역할을 상당히 재정의했습니다. 앞에서 언급한 전통적인 기능(특히 재무 및 운영 리소스 관리)은 여전히 관련성이 높습니다. 그러나 오늘날 기업들이 최고 경영자, 특히 새로운 CEO를 찾을 때, 그들은 이전보다 이러한 능력의 중요성을 줄이고 대신 강력한 사회적 기술이라는 한 가지 자격을 우선시합니다. (Help Want: 사람들과 잘 어울리는 CEO 참조) "소셜 스킬"을 언급할 때 특정 역량을 의미합니다. 높은 수준의 자기 인식, 잘 듣고 의사소통할 수 있는 능력, 다양한 유형의 사람들과 함께 일할 수 있는 능력, 그리고 심리학자들이 말하는 "마음의 부재"를 포함한 능력, 즉 다른 사람들이 어떻게 생각하고 느끼는지 추론할 수 있는 능력입니다. 최근 몇 년 동안 이러한 기능을 향한 변화의 규모는 CEO들에게 가장 큰 의미가 있지만, 우리가 연구한 4가지 다른 C-Suite 역할에도 큰 의미가 있습니다. 당사의 분석에 따르면 소셜 스킬은 특히 생산성이 효과적인 커뮤니케이션에 의존하는 환경에서 중요하며, 이는 경영진의 검색 회사를 고용하는 크고 복잡하며 기술 집약적인 대기업에서 항상 그렇듯이 중요합니다. 이러한 조직에서는 CEO와 다른 고위 경영진이 일상적인 운영 업무를 수행하는 데만 국한할 수 없습니다.

 

They also have to spend a significant amount of time interacting with others and enabling coordination—by communicating information, facilitating the exchange of ideas, building and overseeing teams, and identifying and solving problems. Intriguingly, the evolution of skills requirements in the C-suite parallels developments in the workforce as a whole. At all employment levels today, more and more jobs require highly developed social skills. Harvard’s David Deming, among others, has demonstrated that such jobs have grown at a faster rate than the labor market as a whole—and that compensation for them is growing faster than average. Why is this shift toward social skills taking place? And what implications does it have for executive development, CEO succession planning, and the organization of the C-suite? This article offers some preliminary thoughts.

또한 정보를 교환하고, 아이디어를 교환하고, 팀을 구성 및 감독하고, 문제를 파악 및 해결함으로써 다른 사람들과 교류하고, 조정을 가능하게 하는 데 상당한 시간을 할애해야 합니다. 흥미롭게도, C-suit의 기술 요구사항의 진화는 전체 인력진의 발전과 유사합니다. 오늘날 모든 고용 수준에서 점점 더 많은 직업이 고도로 발달된 사회적 기술을 요구합니다. 특히, 하버드의 David Deming은 이러한 일자리가 전체 노동 시장보다 빠른 속도로 성장했으며 그에 대한 보상이 평균보다 빠르게 증가하고 있음을 입증했습니다. 왜 이런 사회적 기술로의 변화가 일어나고 있나요? 그리고 그것이 경영진 개발, CEO 승계 계획, 그리고 C-Suite의 조직에 어떤 영향을 미칩니까? 이 문서에서는 몇 가지 예비 생각을 제공합니다.

THE CHIEF REASONS FOR CHANGE
We’ve identified two main drivers of the growing demand for social skills. Firm size and complexity. The focus on social skills is especially evident in large firms. Additionally, among firms of similar size, the demand for social skills is greater at publicly listed multinational enterprises and those that are involved in mergers and acquisitions. These patterns are consistent with the view that in larger and more complex organizations, top managers are increasingly expected to coordinate disparate and specialized knowledge, match the organization’s problems with people who can solve them, and effectively orchestrate internal communication. For all those tasks, it helps to be able to interact well with others. But the importance of social skills in large companies arises from more than just the complexity of operations there. It also reflects the web of critical relationships that leaders at such firms must cultivate and maintain with outside constituencies. The diversity and number of those relationships can be daunting. Executives at public companies have to worry not only about product markets but also about capital markets. They need to brief analysts, woo asset managers, and address the business press. They must respond to various kinds of regulators across multiple jurisdictions. They’re expected to communicate well with key customers and suppliers. During mergers and acquisitions, they have to attend carefully to constituents who are important to closing the transaction and supporting the post-merger integration. Highly developed social skills are critical to success in all those arenas. Information-processing technologies. “The more we automate information-handling,” the management guru Peter Drucker wrote several decades ago, “the more we will have to create opportunities for effective communication.” That has turned out to be prescient: Companies that rely significantly on information-processing technologies today also tend to be those that need leaders with especially strong social skills. Here’s why. Increasingly, in every part of the organization, when companies automate routine tasks, their competitiveness hinges on capabilities that computer systems simply don’t have—things such as judgment, creativity, and perception. In technologically intensive firms, where automation is widespread, leaders have to align a heterogeneous workforce, respond to unexpected events, and manage conflict in the decision-making process, all of which are best done by managers with strong social skills. Moreover, most companies today rely on many of the same technological platforms—Amazon Web Services, Facebook, Google, Microsoft, Salesforce, Workday. That means they have less opportunity to differentiate themselves on the basis of tangible technological investments alone. When every major competitor in a market leverages the same suite of tools, leaders need to distinguish themselves through superior management of the people who use those tools. That requires them to be top-notch communicators in every regard, able both to devise the right messages and to deliver them with empathy. In sum, as more tasks are entrusted to technology, workers with superior social skills will be in demand at all levels and will command a premium in the labor market.

변화의 주요 이유
소셜 스킬에 대한 수요가 증가하는 두 가지 주요 요인을 확인했습니다. 확실한 크기와 복잡성입니다. 사회적 기술에 대한 초점은 대기업에서 특히 두드러집니다. 또한, 비슷한 규모의 기업들 중에서, 사회적 기술에 대한 요구는 상장된 다국적 기업들과 인수합병에 관련된 기업들에서 더 큽니다. 이러한 패턴은 규모가 크고 복잡한 조직에서는 최고 관리자들이 서로 다른 전문 지식을 조정하고 조직의 문제를 해결할 수 있는 사람과 일치시키며 내부 커뮤니케이션을 효과적으로 조정해야 한다는 관점과 일치합니다. 이러한 모든 작업을 위해, 다른 사람들과 잘 소통하는 것이 도움이 됩니다. 그러나 대기업에서 소셜 스킬의 중요성은 단순히 운영의 복잡성 이상에서 비롯됩니다. 또한 이러한 기업의 리더가 외부 선거구와 함께 양성하고 유지해야 하는 중요한 관계의 웹을 반영합니다. 이러한 관계의 다양성과 수는 부담스러울 수 있습니다. 공기업 임원들은 제품 시장뿐만 아니라 자본 시장도 걱정해야 합니다. 그들은 분석가들에게 브리핑을 하고, 자산 관리자들에게 구애하며, 비즈니스 언론을 다루어야 합니다. 그들은 여러 관할 지역에 걸쳐 다양한 종류의 규제 기관에 대응해야 합니다. 주요 고객 및 공급업체와 원활한 커뮤니케이션을 기대할 수 있습니다. 인수합병 과정에서 이들은 거래를 성사시키고 합병 후 통합을 지원하는 데 중요한 구성 요소를 주의 깊게 살펴야 합니다. 고도로 발달된 사회 기술은 이러한 모든 분야에서 성공에 매우 중요합니다. 정보 처리 기술입니다. 경영 전문가인 Peter Drucker는 수십 년 전 "정보 처리를 더 많이 자동화할수록 효과적인 커뮤니케이션의 기회를 더 많이 창출해야 할 것"이라고 썼습니다. 오늘날 정보 처리 기술에 크게 의존하는 기업은 특히 강력한 사회적 기술을 가진 리더를 필요로 하는 경향이 있습니다. 여기 이유가 있습니다. 기업이 일상적인 작업을 자동화할 때 기업의 경쟁력은 판단력, 창의성, 인식과 같은 컴퓨터 시스템이 가지고 있지 않은 기능에 점점 더 의존하게 됩니다. 자동화가 널리 보급되어 있는 기술 집약적인 기업에서 리더는 이기종 인력을 조정하고, 예상치 못한 사건에 대응하며, 의사 결정 과정에서 발생하는 충돌을 관리해야 합니다. 이러한 모든 작업은 강력한 사회적 기술을 가진 관리자가 가장 잘 수행합니다. 또한 오늘날 대부분의 기업은 Amazon Web Services, Facebook, Google, Microsoft, Salesforce, Workday 등 동일한 기술 플랫폼에 의존하고 있습니다. 즉, 실질적인 기술 투자만으로 차별화할 기회가 적다는 뜻입니다. 시장의 모든 주요 경쟁업체가 동일한 툴 제품군을 활용할 때, 리더는 해당 툴을 사용하는 사람들의 우수한 관리를 통해 자신을 차별화할 필요가 있습니다. 그것은 그들이 올바른 메시지를 고안하고 공감을 가지고 전달할 수 있는 모든 면에서 최고 수준의 의사소통자가 되어야 합니다. 요컨대, 기술에 맡기는 업무가 많아질수록 사회성이 뛰어난 노동자들은 모든 수준에서 수요가 있을 것이고 노동시장에 프리미엄을 지닐 것입니다.

OTHERFACTORS
Our research suggests that the growing interest in social skills is being spurred by two additional drivers. These are harder to quantify, but they nonetheless may play an important role in the shift that’s taking place. Social media and networking technologies. Historically, CEOs didn’t attract much popular notice, nor did they seek the limelight. While other businesspeople, investors, and members of the business press paid attention to them, the public generally did not, except in the cases of “celebrity” CEOs such as GE’s Jack Welch, Sony’s Akio Morita, and Chrysler’s Lee Iacocca. That era is over. As companies move away from shareholder primacy and focus more broadly on stakeholder capitalism, CEOs and other senior leaders are expected to be public figures. They’re obliged not only to interact with an increasingly broad range of internal and external constituencies but to do so personally and transparently and accountably. No longer can they rely on support functions—the corporate communications team, the government relations department, and so forth—to take care of all those relationships. Furthermore, top leaders must manage interactions in real time, thanks to the increasing prevalence of both social media (which can capture and publicize missteps nearly instantaneously) and network platforms such as Slack and Glassdoor (which allow employees to widely disseminate information and opinions about their colleagues and bosses). In the past, too, executives were expected to be able to explain and defend everything from their business strategies to their HR practices. But they did so in a controlled environment, at a time and a place of management’s choosing. Now they must be constantly attuned to how their decisions are perceived by various audiences. Failing to achieve their intended purposes with even a handful of employees or other constituents can be damaging. So social skills matter greatly. The occupants of the C-suite need to be adroit at communicating spontaneously and anticipating how their words and actions will play beyond the immediate context. Diversity and inclusion. Another new challenge for CEOs and other senior leaders is dealing with issues of diversity and inclusion—publicly, empathetically, and proactively. That, too, demands strong social skills, particularly theory of mind. Executives who possess that perceptiveness about the mental states of others can move more easily among various employee groups, make them feel heard, and represent their interests within the organization, to the board of directors, and to outside constituencies. More importantly, they can nurture an environment in which diverse talent thrives.

기타 요인입니다.
우리의 연구에 따르면 소셜 스킬에 대한 관심이 증가하고 있는 것은 두 가지 추가 추진 요인 때문인 것으로 나타났습니다. 이것들은 수량화하기 어렵지만, 그럼에도 불구하고 현재 일어나고 있는 변화에 중요한 역할을 할 수 있습니다. 소셜 미디어와 네트워킹 기술입니다. 역사적으로, CEO들은 많은 대중의 관심을 끌지 못했고, 또한 주목을 받으려고 하지도 않았습니다. GE의 잭 웰치, 소니의 아키오 모리타, 그리고 크라이슬러의 리 이아코카 같은 "유명인" CEO의 경우를 제외하고 다른 사업가, 투자자, 그리고 재계 언론인들이 그들에게 주목한 반면, 대중들은 일반적으로 그렇지 않았습니다. 그 시대는 끝났습니다. 기업들이 주주 우선주의에서 벗어나 주주 자본주의에 보다 광범위하게 초점을 맞추면서 CEO를 비롯한 고위 지도자들은 공인이 될 것으로 예상됩니다.

 

NEW AREAS FOR FOCUS
Given the critical role that social skills play in leadership success today, companies will need to refocus on the following areas as they hire and cultivate new leaders. Systematically building social skills. Traditionally, boards and senior executives have cultivated future leaders by rotating them through critical departments and functions, posting them to various geographic locations, and putting them through executive development programs. It was assumed that the best way to prepare promising managers for a future in the C-suite was to have them develop deep competence in a variety of administrative and operational roles. With this model, evaluating success and failure was reasonably straightforward. Processes ran smoothly or they didn’t; results were achieved or they weren’t. Social skills mattered, of course: As up-and-comers moved through functions and geographies, their ability to quickly form constructive relationships with colleagues, customers, regulators, and suppliers affected their performance. But such skills were considered something of a bonus. They were a means to achieving operational objectives (a prerequisite for advancement) and were seldom evaluated in an explicit, systematic, and objective way. Companies today better appreciate the importance of social skills in executive performance, but they’ve made little progress in devising processes for evaluating a candidate’s proficiency in those skills and determining aptitude for further growth. Few companies invest in training to improve the interviewing skills of staffers involved in recruiting— least of all senior executives or independent directors, who are presumed to have the background and perspective necessary to make sound judgments. Getting references is also problematic: Companies typically conduct senior-level searches with a high degree of confidentiality, both to protect themselves (a leak could cost them the best prospect) and to protect the candidates (who might not want their employers to know that they’re open to job offers). Moreover, the people conducting C-suite interviews and those providing references are likely to be part of the same small, homogeneous networks as most of the candidates, which significantly heightens the risk of bias in the decision-making process. For example, board members tend to support candidates who are referred by friends or have backgrounds similar to their own. They might mistakenly assume that those individuals possess broadly applicable social skills simply because they connected easily with them in interviews. To better evaluate social skills, some companies now run psychometric assessments or simulations. Psychometric tests (which are designed to measure personality traits and behavioral style) can help establish whether someone is outgoing and comfortable with strangers, but they shed little light on how effective that person will be when interacting with various groups. Simulation exercises, for their part, have been used for some time to evaluate how individuals respond to challenging circumstances, but they’re usually designed around a specific scenario, such as a product-integrity crisis or the arrival of an activist investor on the scene. Simulations are best at assessing candidates’ administrative and technical skills in such situations, rather than their ability to coordinate teams or interact spontaneously with diverse constituencies. Even so, these exercises are not widely used, because of the time and money required to run them well. In their executive development programs, companies today need a systematic approach to building and evaluating social skills. They may even need to prioritize them over the “hard” skills that managers presently favor because they’re so easy to assess. Companies should place high-potential leaders in positions that oblige them to interact with various employee populations and external constituencies and then closely monitor their performance in those roles. Assessing social skills innovatively. The criteria that companies have traditionally used to size up candidates for C-suite positions—such as work history, technical qualifications, and career trajectory—are of limited value in assessing social skills. Companies will need to create new tools if they are to establish an objective basis for evaluating and comparing people’s abilities in this realm. They can act either independently or in conjunction with the professional-services firms that support them, but in either case they’ll need to custom-design solutions to serve their particular needs. Although appropriate tools have yet to be developed for searches at the highest echelons of organizations, considerable innovation is underway 48 Harvard Business Review July–August 2022 Spotlight when it comes to ascertaining the skills of lower-level job seekers and placing them in the right positions. Companies such as Eightfold and Gloat, for example, are using artificial intelligence to improve matching between candidates and employers. New custom tools are also being used to identify skill adjacencies and to create internal talent marketplaces, helping companies assign qualified employees to important tasks more quickly. The underlying algorithms rely on huge data sets, which poses a technological challenge, but this approach holds promise for executive recruiting. Similarly, pymetrics, among other companies, is mining world-class behavioral research to see how particular candidates fit with an organization or a specific position. Such an approach has proved useful in evaluating a broad array of soft skills and in reducing bias in recruiting. Recent academic work shows the utility of tapping into behavioral research: Harvard’s Ben Weidmann and David Deming, for example, have found that the Reading the Mind in the Eyes Test, a well-established measure of social intelligence, can effectively predict the performance of individuals in team settings. If companies develop new tests based on the same design principles, they and their boards of directors should be able to gain a fuller and more objective understanding of the social skills of C-suite candidates. Emphasizing social skills development at all levels. Companies that rely on outside hiring to find executives with superior social skills are playing a dangerous game. For one thing, competition for such people will become fierce. For another, it’s inherently risky to put an outsider — even someone carefully vetted—in a senior role. Companies thus will benefit from a “grow your own” approach that allows internal up-and-comers to hone and demonstrate a range of interpersonal abilities. Assessing the collective social skills in the C-suite. Increasingly, boards of directors and company executives will need to develop and evaluate the social skills of not only individual leaders but the C-suite as a whole. Weakness or ineptitude on the part of any one person on the team will have a systems effect on the group—and especially the CEO. Companies recognize this: Social skills are gaining in relative importance in the search criteria for all five of the executive positions we studied. Moreover, as CEOs continue playing a bigger role in constituency and personnel management, the responsibilities within the C-suite may be reconfigured, and other executives will need strong social skills too.

새로운 집중 영역입니다.
오늘날 리더십의 성공에 있어 소셜 스킬이 수행하는 중요한 역할을 고려할 때, 기업들은 새로운 리더를 채용하고 육성할 때 다음 분야에 다시 집중해야 합니다. 사회성을 체계적으로 쌓고 있습니다. 전통적으로 이사회와 고위 임원은 주요 부서와 기능을 통해 미래의 리더를 순환 배치하고, 다양한 지리적 위치에 배치하고, 임원 개발 프로그램을 통해 리더를 양성해 왔습니다. C-suit에서 미래를 위한 유망한 매니저를 준비하는 가장 좋은 방법은 다양한 관리 및 운영 역할에 대한 깊은 역량을 개발하도록 하는 것이라고 가정했습니다. 이 모델을 사용하면 성공과 실패를 평가하는 것이 상당히 간단했습니다. 프로세스가 원활하게 실행되거나 실행되지 않거나, 결과가 달성되거나, 그렇지 않았습니다. 물론 소셜 스킬이 중요했습니다. 신진 기업이 기능 및 지역을 통해 이동함에 따라 동료, 고객, 규제 기관 및 공급업체와 건설적인 관계를 신속하게 형성할 수 있는 능력이 실적에 영향을 미쳤습니다. 하지만 그러한 기술들은 일종의 보너스로 여겨졌습니다. 운영 목표(진보를 위한 필수 조건)를 달성하기 위한 수단이었으며, 명확하고 체계적이며 객관적인 방식으로 평가되는 경우는 거의 없었습니다. 오늘날 기업들은 경영진의 업무 수행에 있어 사회적 기술의 중요성을 더 잘 인식하고 있지만, 이러한 기술에 대한 지원자의 숙련도를 평가하고 향후 성장을 위한 적성을 결정하는 프로세스를 고안하는 데는 거의 진전이 없습니다. 채용에 관련된 직원의 면접 능력을 향상시키기 위해 교육에 투자하는 회사는 거의 없습니다. 특히, 모든 고위 임원이나 독립 임원은 올바른 판단을 내리는 데 필요한 배경과 관점을 가지고 있는 것으로 추정됩니다. 참조를 얻는 것도 문제가 됩니다. 기업은 일반적으로 자신을 보호하고(누설로 인해 최고의 잠재 고객이 희생될 수 있음) 구직자를 보호하기 위해(고용주가 채용 제안을 수락하지 않는 것을 원치 않을 수 있음) 높은 수준의 기밀로 고위직 검색을 수행합니다. 더욱이, C-suite 면접을 수행하는 사람들과 레퍼런스를 제공하는 사람들은 대부분의 후보들과 같은 작고 동질적인 네트워크의 일부일 가능성이 높으며, 이는 의사 결정 과정에서 편향의 위험을 상당히 높입니다. 예를 들어, 이사진은 친구들의 추천을 받거나 자신과 비슷한 배경을 가진 후보자들을 지지하는 경향이 있습니다. 그들은 단지 면접에서 그들과 쉽게 연결되었기 때문에 그 사람들이 광범위하게 적용할 수 있는 사회적 기술을 가지고 있다고 잘못 생각할 수도 있습니다. 사회적 기술을 더 잘 평가하기 위해 일부 회사는 현재 심리 측정 평가 또는 시뮬레이션을 실행합니다. 심리측정학 테스트는 누군가가 외향적이고 낯선 사람들과 편안하게 지내는지를 확인하는데 도움을 줄 수 있지만, 그들은 그 사람이 다양한 집단과 상호작용할 때 얼마나 효과적인지에 대해서는 거의 밝혀주지 않습니다.
시뮬레이션 연습은 한동안 개인이 어려운 상황에 어떻게 대처하는지를 평가하는 데 사용되어 왔지만, 대개 제품 무결성 위기나 행동주의 투자자의 현장 도착과 같은 특정 시나리오를 중심으로 설계됩니다. 시뮬레이션은 팀을 조정하거나 다양한 선거구와 자발적으로 상호 작용하는 능력보다는 그러한 상황에서 후보자의 행정 및 기술 능력을 평가하는 데 가장 적합합니다. 그럼에도 불구하고, 이러한 연습은 잘 운영하는데 필요한 시간과 돈 때문에 널리 사용되지 않습니다. 오늘날의 기업은 경영자 개발 프로그램에서 소셜 스킬을 구축하고 평가하는 체계적인 접근 방식을 필요로 합니다. 심지어 그들은 평가하기가 매우 쉽기 때문에 매니저들이 현재 선호하는 "어려운" 기술보다 그들을 우선시해야 할 수도 있습니다. 기업은 잠재력이 높은 리더를 다양한 직원 인구 및 외부 선거구와 상호 작용하는 위치에 배치한 다음 해당 역할의 성과를 면밀히 모니터링해야 합니다. 사회성을 혁신적으로 평가합니다. 기업들이 전통적으로 C-suite 직책에 대한 후보자를 선정하기 위해 사용하던 기준(예: 근무 이력, 기술 자격, 경력 궤적)은 소셜 스킬을 평가하는 데 있어 가치가 제한적입니다. 기업은 이 영역에서 사람들의 능력을 평가하고 비교할 수 있는 객관적인 기반을 확립하려면 새로운 도구를 만들어야 합니다. 이들은 독립적으로 또는 자신을 지원하는 프로페셔널 서비스 회사와 협력할 수 있지만, 어느 경우든 특정 요구사항을 충족하기 위해 맞춤형 솔루션을 설계해야 합니다. 아직 최고 수준의 조직에서 검색을 위한 적절한 도구가 개발되지 않았지만, 상당한 혁신이 진행되고 있습니다 (48 Harvard Business Review 7월 –2022년 8월,) 하위직 구직자의 능력을 확인하고 올바른 위치에 배치하는 것에 관한 스포트라이트를 받으세요. 예를 들어, 에이트폴드와 글로트 같은 회사는 후보자와 고용주 간의 매칭을 개선하기 위해 인공지능을 사용하고 있습니다. 새로운 맞춤형 툴은 스킬 인접 관계를 파악하고 내부 인재 시장을 창출하는 데에도 사용되어 기업이 자격을 갖춘 직원을 중요한 업무에 보다 신속하게 배치할 수 있도록 지원합니다. 기본 알고리즘은 거대한 데이터 세트에 의존하기 때문에 기술적인 문제가 있지만, 이 접근 방식은 임원 채용을 위한 가능성을 내포하고 있습니다. 마찬가지로, 다른 회사들 중에서도 파이메트릭은 특정 후보가 조직이나 특정 직위에 어떻게 적합한지 알아보기 위해 세계적인 수준의 행동 연구를 발굴하고 있습니다. 이러한 접근 방식은 광범위한 소프트 스킬을 평가하고 채용 시 편향을 줄이는 데 유용한 것으로 입증되었습니다. 최근의 학술 연구는 행동 연구를 이용하는 것의 유용성을 보여줍니다: 예를 들어, 하버드의 벤 위드만과 데이비드 데밍은 사회 지능의 잘 확립된 척도인 눈 테스트에서 마음을 읽는 것이 팀 환경에서 개인의 성과를 효과적으로 예측할 수 있다는 것을 발견했습니다. 기업이 동일한 설계 원칙에 따라 새로운 테스트를 개발한다면, 그들과 이사회는 C-suite 지원자들의 사회적 기술을 보다 완벽하고 객관적으로 이해할 수 있어야 합니다. 모든 수준에서 사회성 개발을 강조합니다. 사회성이 뛰어난 임원을 찾기 위해 외부 채용에 의존하는 기업들이 위험한 게임을 벌이고 있습니다. 우선, 그러한 사람들을 위한 경쟁이 치열해질 것입니다. 또 다른 예로, 외부인(심지어 신중하게 검토한 사람)을 고위직에 앉히는 것은 본질적으로 위험합니다. 따라서 기업은 내부 신진 기업이 다양한 대인 관계 능력을 연마하고 보여줄 수 있는 "자신만의 성장" 접근 방식의 혜택을 누릴 수 있습니다. C-suit의 집단적 사회성을 평가합니다. 점점 더 많은 이사회와 회사 임원들이 개별 리더뿐만 아니라 C-suit 전체의 사회적 기술을 개발하고 평가해야 합니다. 팀에 속한 한 사람의 약점이나 무능함은 그룹, 특히 CEO에게 시스템 영향을 미칠 것입니다. 기업들은 다음을 인식하고 있습니다. 우리가 공부한 5개 임원 직책 모두에 대한 검색 기준에서 사회적 기술이 상대적으로 중요해지고 있습니다. 게다가, CEO들이 선거구 및 인사 관리에서 더 큰 역할을 계속함에 따라, C-suit 내의 책임도 재구성될 수 있으며, 다른 경영진들도 강력한 사회적 기술을 필요로 할 것입니다.

 

THE WAY FORWARD
As we’ve established, companies still value C-suite executives with traditional administrative and operational skills. But they’re increasingly on the lookout for people with highly developed social skills—especially if their organizations are large, complex, and technologically intensive. Will companies, however, actually succeed in making different kinds of hires? That’s an open question. The answer will depend in part on whether they can figure out how to effectively evaluate the social skills of job candidates, and whether they decide to make the cultivation of social skills an integral component of their talent-management strategies. In our view, companies are going to have to do both those things to remain competitive. To that end, they should encourage business schools and other educators to place more emphasis on social skills in their MBA and executive-level curricula, and they should challenge search firms and other intermediaries to devise innovative mechanisms for identifying and assessing candidates. Companies themselves will also have to do things differently. In recruiting and evaluating outside talent, they must prioritize social skills. The same is true when it comes to measuring the performance of current executives and setting their compensation. In addition, firms should make strong social skills a criterion for promotion, and they should task supervisors with nurturing such skills in high-potential subordinates. In the years ahead, some companies may focus on trying to better identify and hire leaders with “the right stuff”; others may pay more attention to executive training and retention. But no matter what approach they adopt, it’s clear that to succeed in an increasingly challenging business environment, they’ll have to profoundly rethink their current practices.

앞으로 나아가야 합니다
우리가 확립한 바와 같이, 기업들은 여전히 전통적인 관리 및 운영 기술을 갖춘 C-Suite 경영진을 중요시합니다. 그러나 특히 조직이 크고 복잡하며 기술 집약적인 경우 고도로 발달된 사회 기술을 가진 사람을 찾는 경우가 늘고 있습니다. 하지만, 회사들이 실제로 다른 종류의 고용을 만드는 데 성공할까요? 그건 미해결 질문이에요. 정답은 그들이 취업 지원자들의 사회적 기술을 효과적으로 평가하는 방법을 알아낼 수 있는지, 그리고 그들이 사회적 기술 함양을 그들의 재능 관리 전략의 필수적인 요소로 만들기로 결정하느냐에 달려 있습니다. 우리가 보기에, 회사들은 경쟁력을 유지하기 위해 이 두 가지를 모두 해야 할 것입니다. 이를 위해 경영대학원과 다른 교육자들이 MBA와 임원급 커리큘럼에서 사회적 기술에 더 중점을 두도록 장려해야 하며, 후보자를 식별하고 평가하기 위한 혁신적인 메커니즘을 고안하기 위해 검색 회사와 다른 중개자들에게 도전해야 합니다. 회사들 또한 일을 다르게 해야 할 것입니다. 외부 인재를 모집하고 평가하는 데 있어서, 그들은 사회적 기술을 우선시해야 합니다. 현직 임원의 성과를 측정하고 보수를 정하는 것도 마찬가지입니다. 또한, 기업은 강력한 사회적 기술을 승진의 기준으로 삼아야 하며, 높은 잠재력이 있는 부하 직원들 사이에서 그러한 기술을 육성하는 감독관들을 고용해야 합니다. 앞으로 몇 년 동안 일부 기업은 "올바른 인재"를 갖춘 리더를 더 잘 파악하고 고용하는 데 주력할 수 있고, 다른 기업은 임원 교육 및 유지 관리에 더 많은 관심을 기울일 수 있습니다. 그러나 어떤 접근 방식을 채택하든 점점 더 어려워지는 비즈니스 환경에서 성공하려면 현재의 관행을 깊이 재고해야 합니다.

HBR Reprint S22041

RAFFAELLA SADUN is a professor of business administration in the Strategy Unit at Harvard Business School. JOSEPH FULLER is a professor of management practice at Harvard Business School and a cochair of its Managing the Future of Work project. STEPHEN HANSEN is an associate professor of economics at Imperial College Business School. PJ NEAL is the global head of knowledge and operations for the Board & CEO Advisory Group at Russell Reynolds Associates.

라파엘라 사둔은 하버드 경영대학원의 경영학과 교수입니다. Joseph Fuller는 Harvard Business School의 경영 실무 교수이며 "Managing the Future of Work" 프로젝트의 공동 의장입니다. 스티븐 한센은 임페리얼 칼리지 경영대학원의 경제학 부교수입니다. PJNEAL은 Russell Reynolds Associates의 Board & CEO Advisory Group의 글로벌 지식 및 운영 책임자입니다.