Harvard Business Review. Jan-Feb 2017 / 올해부터 격월간으로 발행주기가 변경되었네요. 옛날 생각으로 번역했는데, 완전 엉터리네요.
마케팅 담당자는 시간과 돈을 많이 소비하여 항상 더 신선하고 끊임없이 매력적인 제품으로 소비자를 즐겁게 합니다.
그러나 고객들은 거의 대부분 자동으로 구매 결정을 내립니다.
그들은 익숙하고 쉽게 구입할 수있는 것을 찾습니다. 이 패키지는 아이디어와 그 뒤에 숨어있는 과학을 탐구하고, 대위법을 제공하며, LEGO 브랜드 그룹의 공동 위원장과 인튜이트 의장과의 대화를 포함합니다.
고객 충성도가 과대 평가되었습니다.
Customer Loyalty is Overrated
A THEORY OF CUMULATIVE ADVANTAGE BY A.G. LAFLEY AND ROGER L. MARTIN
- Harvard Business Review, Jan-Feb, 2017
그 대신에 습관에 집중하십시오.
왼쪽 아이콘은 무엇입니까?
오른쪽에 있는 인스타그램 아이콘은 온라인 커뮤니티에 의해 비방을 받았습니다. Instagram은 전통적인 카메라의 이미지가 사용자와 관련이 없다는 잘못된 믿음에서 벗어났습니다.
2016 년 봄, 페이스 북의 카테고리 포토 공유 애플리케이션 인 Instagram은 4억 명이상의 사용자에게 익숙한 레트로 카메라인 원래 아이콘을 포기하고 평면 모더니스트 디자인으로 대체했습니다. 디자인은 "카메라를 제안한다"고 설명했습니다.
Instagram이 경쟁 Snapchat에서 점점 더 위협 받고있는 시점에 변경에 대한 이러한 이론적 근거를 제시했습니다. 아이콘은 "지역 사회를 반영하지 못한다고 느끼기 시작했고 우리는 더 나아질 수 있다고 생각했습니다."
마케팅업계 원조격인 AdWeek에 대한 평가는 "Instagram의 새로운 로고는 졸렬하다. 그것을 되돌릴 수 있을까?"라는 혹평이었습니다.
제발? "GQ의 기사에서"아무도 원하지 않는 Instagram의 로고 변경 "이라는 잡지의 디자이너 패널은 새로운 아이콘을 "솔직히 끔찍한 ", "너무 못생긴 ", "쓰레기 "라고 부르며 그 변화를 설명했습니다. Instagram 사용자가 기존 로고와 함께 시각적 브랜드 가치를 구축하였고, 사용자가 탭할 위치를 교육하며, 반복적으로 반복하는 대신 Starburst와 동일한 홈 화면에 맞는 출구로 분출해 나갈 것입니다.
디자인 변경이 실제로 Instagram에 대한 상업적 결과를 가져올지 여부를 알려주기에는 너무 이르지만, 회사가 상표 변경 또는 재발행에 대한 그러한 반응을 경험한 것은 이번이 처음이 아닙니다. 펩시 콜라의 아스파탐없는 다이어트 펩시(Pepsi)의 도입은 악명 높은 뉴 코크(New Coke)와 같은 재앙이었습니다. 재투자를 시도하면서 심각한 수익 손실을 가져 왔고 중단해야 했습니다. 따라서 흥미로운 질문은 다음과 같습니다. 왜 급성장하는 회사가 급진적인 브랜드 변경을 하는 것일까요? 재난이 발생했을 때 그러한 전략을 채택하려는 유혹을 이해할 수 있었지만 Instagram, Pepsi, Coke는 거의 고객의 심연을 응시하지 않았습니다.
(젊은 사용자들 사이의 시장 점유율이 특히 강하다는 Snapchat이 친숙한 고스트 아이콘에 열심히 고착했다는 점은 주목할만 합니다)
우리의 대답은 경쟁 우위의 본질에 대한 심각한 오해에 뿌리를두고 있습니다. 전략에 대한 새로운 생각은 현대 비즈니스의 빠른 변화 (앱 세계보다 분명하지는 않음)가 경쟁 우위를 유지할 수 없다는 것을 의미하므로 기업은 비즈니스 모델, 전략 및 커뮤니케이션을 지속적으로 업데이트하여 실제 상황에 대응해야 한다고 주장합니다. 점점 더 정교해진 소비자들이 지금 직면해있는 폭발의 순간, 고객을 지키고 새로운 고객을 유치하려면? 고객과의 관계와 우위를 유지해야합니다.
따라서 인스타그램 (Instagram)은 사전적으로 변화하는 역할을 했습니다.
장기적인 경쟁 우위의 모범이됩니다. 설립된지 20 년이 지난 회사들이 여전히 변함없는 전략과 브랜딩을 추구하면서 각자의 산업 분야에서 최고를 달리고 있습니다. 그리고 구글, 페이스북, 아마존이 흔들리거나 붕괴될 수도 있지만, 거대 기업의 경쟁력은 거의 이런 모습이 보이지 않습니다. 더 가까운 가정을 해 봅니다. 지난 50 년간 가루비누 Tide 또는 샴푸 Head & Shoulders 브랜드 관리자는 변화없이 지속 가능했습니다. 이를 경쟁 우위를 최우선으로 생각하는 이론에 적용하기 위해서는 현대 소비자의 행동 연구를 활용합니다. Instagram과 같은 실체와 Tide와 같은 성공 사례를 설명합니다. 우리는 고객에게 완벽한 선택을 제공하는 것이 아니라, 쉬운 선택을 제공함으로써 성과가 유지된다고 주장합니다. 따라서 가치 제안이 처음에는 매력을 느겼다고 하더라도, 반드시 그들이 계속 온다는 것은 아닙니다.
이 대안적인 세계관에서 고객을 붙잡는 것은 합리적인 또는 감성적으로 최상의 선택을 유지하기 위해 변화하는 요구에 지속적으로 적응해야하는 문제가 아닙니다. 이는 고객이 다른 선택을 하지 않아도 되는 것을 하지 않는데 도움이 됩니다. 그렇게 하기 위해서는 누적 이점이라고 부르는 것을 만들어야합니다.
쇼핑을 할 때 우리의 두뇌가 실제로하는 일을 탐색하는 것으로 시작하겠습니다.
습관의 창조물
경쟁 우위에 대한 일반적인 인식은 성공적인 회사가 직책을 선택하고 소비자를 대상으로하며 더 나은 서비스를 제공하기위한 활동을 구성한다는 것입니다. 목표는 고객이 가치 제안을 필요에 부합시킴으로써 구매를 반복하도록 하는 것입니다. 독창성과 개인화를 극대화함으로써 경쟁 업체를 넘어섬으로써 회사는 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
그 정의에 함축된 가정은 소비자가 의도적으로, 심지어 합리적인 결정을 내리고 있다는 것입니다. 제품과 서비스를 구매하는 이유는 감정적일지 모르지만 항상 의식이있는 논리로 인해 발생합니다. 그러므로 좋은 전략은 그 논리에 대해 알아 내고 반응하는 것입니다.
그러나 행동 심리학에 관한 많은 연구에 직면하여 구매 선택이 의식적 선택에서 비롯된다는 생각이 떠오른다. 뇌는 간극을 채워주는 분석 기계가 아닙니다. 그것은 시끄럽고 불완전한 정보를 세계에서 가져와서 과거 경험을 바탕으로 누락된 부분을 빠르게 채웁니다.
직감(Intuition)- 숙고없이 빨리 생각할 수 있고 반성하지 않고 행동 할 수있는 강한 생각, 의견 및 선호도는이 과정의 산물입니다. 그러나 우리의 직관적인 판단을 결정하는 것은 채워지는 것이 아닙니다. 그것들은 느끼는 과정 자체의 속도와 용이성에 크게 좌우됩니다. 심리학자들은 유창성을 처리하는 현상을 보입니다. 의사 결정이 "옳은 것으로 느껴지므로"의사 결정을 설명 할 때 의사 결정으로 이끄는 프로세스는 아주 익숙합니다.
익숙하게 처리하는 것은 그 자체로 반복되는 경험의 산물이고, 우리가 경험을 가진 횟수와 함께 끊임없이 증가합니다. 이전에 대상에 노출되면 해당 대상을 감지하고 식별하는 기능이 향상됩니다. 대상이 반복적으로 제시될 때, 대상을 인식하는 데 필수적이지 않은 특징을 코드화하는 신경은 반응을 저해하며, 신경망은 대상을 식별하는데 있어 보다 선택적이며 효율적이됩니다. 다시 말해, 반복적인 자극은 지각 - 인식 한계치가 낮고, 주의를 기울일 필요가 없고, 더 빠르고 정확하게 이름되거나 읽혀집니다.
게다가 소비자들은 새로운 자극을 선호하는 경향이 있습니다.
간단히 말해서, 인간 두뇌의 작동에 대한 연구는 마음이 의식적 배려에 더 많이 있는 것보다는 무엇보다도 단순성을 더 좋아한다는 것을 암시합니다. 선택의 여지가 있으면, 같은 일을 반복해서 하고 싶어합니다. 세제 Tide가 옷을 더 청결하게 만들고 Tide가 상점 선반이나 웹 페이지에서 사용할 수 있고 접근할 수 있기에 시간이 지날수록 사고 싶은 마음이 생기면 쉽고 친숙하게 Tide를 구입한다는 것입니다.
따라서 시장에서 선도적인 제품을 선택해야하는 이유는 간단히 말해서 가장 쉬운 방법이기 때문입니다. 어떤 유통 채널에서 쇼핑을 하든, 가장 눈에 띄는 제품을 말하는 것입니다. 슈퍼 마켓, 대량 판매처 또는 약국에서 선반을 지배하고 있습니다. 또한, 그 선반에서 전에 구입했을 것입니다. 그렇게하는 것이 가능한 가장 쉬운 전략입니다. 뿐만 아니라 문제의 브랜드를 구입할 때마다 더 쉽게 구매하게 됩니다. 마음이 당신을 칭찬합니다.
그 동안, 선택하지 않은 제품을 구매하는 것이 약간 더 어려워지고 그 구매 격차는 모든 구매와 함께 확대됩니까? 물론, 선택한 제품이 일관되게 귀하의 기대를 충족시키기 때문에 길지 않습니다. 이 논리는 과거와 마찬가지로 새로운 경제에서 많은 것을 유지합니다. 페이 스북을 홈 페이지로 만들면 해당 페이지의 모든 면이 완전히 친숙해질 것이며 그 효과는 매장의 Tide 벽과 마주하는 것만큼이나 강력할 것입니다.
가장 크고, 가장 쉬운 브랜드를 구축하면 시간이 지남에 따라 지속적으로 주가가 상승하는 사이클이 형성되는 것입니다. 특정 제품 또는 서비스를 선택하여 사용할 때마다 선택하지 않은 제품 또는 서비스에 대한 이점이 누적됩니다.
누적 이익의 성장? 의식이있는 재평가를 강제하는 결석 한 변화는 거의 냉혹하지 않다. 30 년 전 Tide는 수익성 높은 미국 세탁 세제 시장에서 단일 레버의 Surf보다 33 %에서 28 %의 작은 선두를 누렸습니다.
당시의 소비자들은 Surf보다 Tide를 더 가깝게 만드는 습관을 천천히 그러나 확실하게 형성했습니다. 해마다 습관 차이가 커지고 그 격차가 커졌습니다. 2008년 유니레버는 사업을 종료하고 자사 상표를 개인 상표 세제 제조업체에 판매했습니다. Now Tide는 40% 이상의 시장 점유율을 확보하고 있어 미국 세제 시장의 급속한 선두 주자가 되었습니다. 그것의 가장 큰 상표가 붙은 경쟁자는 10% 미만의 시장을 가지고 있습니다.
선택의 자유
우리는 소비자 선택이 절대 의식이 없거나 가치 제안의 품질이 부적절하다고 주장하지 않습니다. 반대로 :
사람들은 처음에는 제품을 사야 할 이유가 있어야합니다. 때로는 새로운 기술이나 새로운 규제로 인해 회사는 제품 가격을 근본적으로 낮추거나 소비자의 요구 사항을 충족시키는 방식으로 고객의 요구에 새로운 기능이나 완전히 새로운 솔루션을 제공할 수 있습니다.
그러므로 견실한 장소 및 방법은 전략에 필수적입니다. 동일한 고객에게 호소하려고 시도하는 다른 회사보다 우수한 가치 제안이 없다면 회사는 아무것도 만들 수 없습니다.
그러나 초기 경쟁 우위를 확장하려면 회사는 선택 사항이 아닌 습관으로 자사의 제안을 전환해야 합니다. 따라서 우리는 제품 또는 서비스를 고객에게보다 본능적으로 편안한 선택으로 삼아, 회사가 초기 경쟁 우위를 구축하는 계층을 공식적으로 쌓여진 이점으로 정의 할 수 있습니다.
누적 이익을 창출하지 않는 기업은 성공하는 경쟁 업체에 의해 추월될 가능성이 큽니다. 좋은 예로는 Myspace가 있는데, 실패는 종종 경쟁 우위가 본질적으로 지속 불가능하다는 증거로 인용됩니다.
우리의 해석은 다소 다릅니다.
2003년 8월에 출시 된 Myspace는 미국 최고의 소셜 네트워킹 사이트가 되었지만 불과 2년 만인 2006년 Google이 미국에서 가장 많이 방문한 사이트가 되었고 불과 2년 후 페이스북은 그것을 뛰어넘게 됩니다. Myspace는 2005년에 5억 8,000 만 달러에 거래가 될 뻔했던 것이 2011년에는 3천 5백만 달러에 팔렸습니다.
왜 미니 홈피는 실패 했나요? 우리의 대답은 쌓여진 이점을 활용하려는 시도 조차하지 않았다는 것입니다. 우선, 사용자가 자신의 개인 스타일을 표현한 웹 페이지를 만들 수 있으므로 개별 페이지가 방문자와 매우 다르게 보입니다. 또한 광고를 방해하는 방식으로 배치했으며 규제 당국에 불만을 품은 외설스러운 서비스에 대한 광고도 포함 시켰습니다. News Corp이 Myspace를 구입했을 때 광고 밀도가 높아져 사이트가 더욱 혼란스러워졌습니다. 더 많은 사용자를 유혹하기 위해 마이 스페이스는 블룸버그 비즈니스 위크 (Bloomberg Businessweek)가 "지저분한 숫자의 기능 : 인스턴트 메시징, 벼룩 시장 프로그램, 비디오 플레이어, 뮤직 플레이어, 가상 노래방 기계, 셀프 서비스 광고 플랫폼, 프로필 편집 도구, 보안 시스템, 프라이버시 필터, Myspace 도서 목록 및 계속해서. "그래서 Myspace는 사이트를 더 편안하고 본능적인 선택으로 만드는 대신 사용자를 균형잡지 못하게 하고 궁금증에 빠지게 했습니다. 다음에 무엇이 올 것인가요?
Facebook과 비교해보십시오. 첫날부터 페이스북은 누적적 우위를 점하고 있습니다. 처음에는 Myspace에서 부족한 몇 가지 매력적인 기능이 있어서 좋은 가치 제안이었지만 그 성공의 가장 중요한 요소는 모양과 느낌의 일관성이었습니다.
사용자는 엄격한 기준을 준수하며 Facebook은 아무 것도 또는 아무에게도 순응하지 않습니다. 데스크톱에서 모바일에 이르기까지 유명해진이 회사는 사용자의 모바일 경험이 데스크톱 경험과 매우 일치하도록했습니다.
확실히 페이스 북은 기능을보다 잘 활용하기 위해 수시로 설계 변경을 도입했으며 결과에 대한 심각한 비판을 견뎌왔습니다.
그러나 새로운 서비스 소개는 편안함과 친숙함을 위협하지 않으며 초기 단계에서 변경 사항을 선택적으로 적용하기도 했습니다. 그 이름조차도 친숙한 유물, 대학의 페이스 북을 연상케하는 반면, 마이스페이스는 사용자에게 익숙한 참조를 전혀주지 않았습니다.
결론 : 친숙 함을 기반으로 페이스북은 축적된 이점을 사용하여 세계에서 가장 중독성이 강한 소셜 네트워킹 사이트가 되었습니다. 이로 인해 자회사 인 Instagram이 아이콘을 더 이상 변경하지 않기로 결정했습니다.
누적 이점(THE CUMULATIVE ADVANTAGE IMPERATIVES)
마이스페이스와 페이스북은 지속 가능한 이익이 가능하고 안심할 수 있다는 쌍둥이 현실을 잘 보여줍니다. 그렇다면 다음 Myspace는 누적 이점의 보호 계층을 구축하여 경쟁 우위를 어떻게 강화하고 확장할 수 있습니까?
다음의 네 가지 기본 규칙이 있습니다.
1. 일찍 대중적이 되십시오. 이 아이디어는 새로운 것과는 거리가 멀며, 전략에 대한 가장 훌륭한 초기 작업에 암시적이며 보스턴 컨설팅 그룹 (Boston Consulting Group)의 창립자 인 브루스 헨더슨 (Bruce Henderson)을 생각해 보면 알 수 있습니다.
헨더슨은 특히 누적 생산량이 비용에 미치는 유익한 영향에 주목했습니다. 이제는 경험 곡선이 커 졌는데, 이는 회사의 무언가를 만드는 경험으로 비용 관리가보다 효율적으로 이루어짐을 의미합니다. 그는 회사가 초기 경험에 비추어 "경험 곡선을 앞두고" 공격적으로 가격을 책정해야 한다고 주장하면서 회사의 비용, 상대적 점유율 및 수익성을 낮추기에 충분한 시장 점유율을 확보했습니다. 그 의미는 분명했습니다. 조기 공유 이점은 중요합니다.
마케터는 오랫동안 일찍 승리의 중요성을 이해했습니다. 급성장하는 자동 세탁기 시장을 위해 특별히 출시된 Tide는 P&G의 가장 존경받는 성공적이고 수익성있는 브랜드 중 하나입니다. 그것이 소개되었을 때, 1946 년에, 그것은 카테고리에서 가장 무거운 광고의 무게를 즉시 가지고 있었습니다. P&G는 또한 소비자의 습관을 시작하기 위해 Tide의 무료 상자가 없는 세탁기가 미국에서 판매되지 않았음을 확인했습니다. 조수가 빨리 초기 인기 콘테스트에서 우승을 차지한 적은 한번도 없었습니다.
판단을 얻기 위해 무료로 제공되는 신제품 샘플은 항상 마케터들에게 인기있는 전략이었습니다. Henderson이 선호하는 공격적인 가격 정책도 비슷하게 인기가 있습니다.
삼성 전자는 통신 사업자가 서비스 계약을 통해 무료로 제공할 수있는 매우 저렴한 안드로이드 기반 전화기를 제공함으로써 전세계 스마트폰 업계의 시장 점유율 선두업체로 부상했다. 인터넷 비즈니스의 경우, 무료는 습관을 만들기 위한 핵심 전술입니다. 사실상 모든 대규모 인터넷 성공 사례는 무엇입니까? 이베이, 구글, 트위터, Instagram, 위버, 에어 비앤비? 사용자가 자신의 습관을 키우고 중독되도록 서비스를 무료로 제공하십시오. 제공자 또는 광고주는 액세스 권한을 기꺼이 지불하게됩니다.
2. 습관을위한 디자인. 앞서 살펴본 바와 같이 가장 좋은 결과는 제품을 선택하는 것이 자동 소비자 응답이되는 것입니다. 그렇게 설계하고 결과를 완전히 우연한 것으로 남겨 두지 마십시오. 우리는 페이스북이 일관성 있고 습관성있는 디자인에 관심을 기울이는 방법을 보았습니다. 이 디자인은 플랫폼을 사용하여 습관이라고 생각하는 것을 뛰어 넘었습니다. 업데이트 확인은 10억 명의 사람들에게 진정한 강박증이 되었습니다. 물론 Facebook은 갈수록 거대한 네트워크 효과를 낳습니다. 그러나 실제 이점은 페이스북에서 전환하는 것도 강력한 중독을 깨뜨리는 것입니다.
스마트 폰의 개척자인 BlackBerry는 의식적으로 중독을 염두에 둔 회사의 가장 좋은 예일 것입니다.
창업자 인 마이크 라자리디스 (Mike Lazaridis)는 권총 집에서 윙윙거리며 블랙 베리를 빠져 나와 메시지를 확인하고 미니어처 키보드의 반응을 최대한 중독성으로 여는 사이클을 만드는 장치를 만들었습니다. 그는 성공했다 : 장치는 별명이 CrackBerry였습니다.
버릇이 너무 강해서 블랙 베리가 앱 기반 및 터치 스크린 스마트 폰으로 옮겨졌을 때도 블랙 베리 고객의 핵심 그룹은 적응을 단호하게 거부했으나 성공적으로 블랙 베리 이전 세대 장치와 닮았습니다. 위안이라는 이름의 클래식이 주어졌습니다.
텍사스 대학의 심리학자 마크만 (Markman)은 우리에게 지적했듯이 습관을 설계할 때 어떤 규칙을 존중해야 합니다. 우선 구매자가 제품을 빨리 찾을 수 있도록 거리에서 볼 수있는 제품 디자인 요소를 일관성있게 유지해야 합니다. Tide의 밝은 오렌지와 Doritos 로고와 같은 독특한 색상과 모양을 구현합니다.
그리고 사람들의 환경에 맞는 제품을 만들어 사용을 장려하는 방법을 찾아야 합니다. P&G가 Febreze를 소개했을 때 소비자들은 일하는 방식이 좋았지만 자주 사용하지는 않았습니다. 문제의 일부는 용기가 유리 세제 병모양이었고 싱크 아래에 보관해야한다는 것이 었습니다. 병은 궁극적으로 카운터 또는 더 눈에 잘 띄는 캐비닛에 보관되도록 재설계되었으며 구매 후 사용이 증가했습니다.
불행하게도, 기업이 너무 자주 만드는 디자인 변화는 그들을 강화하기보다는 습관을 혼란에 빠뜨립니다. 습관을 강화하고 재구매를 장려하는 변화를 찾아보십시오. Amazon Dash Button은 훌륭한 예를 제공합니다. 사용자가 자주 사용하는 제품을 재정렬 할 수있는 간단한 방법을 작성함으로써 아마존은 습관을 개발하고 특정 유통 채널에 고정시킬 수 있습니다.
3. 브랜드 내부를 혁신하십시오. 이미 언급했듯이 회사는 위험을 감수하면서 "재발사", "재 포장"또는 "재판매"를하기위한 노력에 동참합니다. 이러한 노력을 통해 고객은 습관을 깨뜨릴 수 있습니다. 물론 회사는 제품을 최신 상태로 유지해야하지만 기술 또는 기타 기능의 변경은 새로운 버전의 제품 또는 서비스가 기존 제품의 누적 이점을 유지할 수 있도록하는 방식으로 이상적으로 도입되어야합니다.
가장 성공적인 누적 적 집주조차도 때때로이 규칙을 잊어 버립니다. 예를 들어 거대한 변화를 통해 70년 넘게 Tide의 누적 이점을 증가시킨 P&G는 그 과정에서 고통스러운 교훈을 배워야했습니다. 의심 할 여지없이 Tide가 출범 한 이후의 첫 번째 중대한 세제 혁신은 액체 세제의 개발이었습니다. P&G의 첫 번째 대응책은 1975년 에라(Era)라는 새로운 브랜드를 출시하는 것이었습니다. 누적적인 이점이 없었기 때문에 소비자가 분말 세제로 액체를 대체하는 대신에 주요 브랜드가 되지 못했습니다.
카테고리에서 1 위 브랜드 인 Tide는 소비자와의 강력한 연관성과 강력한 누적 우위를 가지고 있음을 인정하여 P&G는 1984 년 Liquid Tide를 친숙한 포장 및 일관된 브랜딩으로 출시하기로 결정했습니다. 그것은 늦은 진입에도 불구하고 지배적인 액체 세제가되었습니다. 그 경험을 한 후에, P&G는 더 많은 혁신이 Tide 브랜드와 일치하도록 주의를 기울였습니다. 과학자들이 표백제를 세제에 첨가하는 방법을 알아 냈을 때 이 제품은 Tide Plus Bleach라고 불렸습니다. 획기적인 콜드 클리닝 기술이 Tide Coldwater에 등장했으며 혁신적인 3-in-1 포드 형태가 Tide Pods로 출시되었습니다. 브랜딩은 더 간단하거나 명확하지 않을 수 있습니다.
표백제가 첨가 된 차가운 물을 담은 사랑스런 흐름입니다. 이러한 안락함과 친숙함을 갖춘 혁신은 브랜드의 누적 이점을 줄이기보다는 강화했습니다. 새로운 제품은 모두 Tide의 전통적인 포장 인 화려한 오렌지색과 황소 눈 로고를 보존했습니다. 그 표정이 바뀌었을 때 Tide 역사에서 몇 번이나? Tide Coldwater 출시를위한 청색 포장과 같이 소비자에게 미치는 영향은 크게 부정적이었고 그 변화는 빠르게 뒤바뀌었다.
물론 관련성과 이점을 유지하기 위해 변경이 반드시 필요한 경우도 있습니다. 이러한 상황에서 현명한 기업은 고객이 기존 습관에서 새로운 습관으로 전환하도록 도와줌으로써 성공합니다.
Netflix는 DVD를 고객에게 우편으로 배달하는 서비스로 시작되었습니다. 변화를 거부함으로써 연속성을 극대화하려고 시도했다면 오늘날 사업에서 벗어날 수 있습니다.
대신, 비디오 스트리밍 서비스로 성공적으로 변모했습니다.
새로운 넷플릭스는 디지털 엔터테인먼트를위한 완전히 다른 플랫폼을 시장에 내놓았지만, 새로운 일련의 활동과 관련하여 넷플릭스는 변화가 필요없는 것을 강조함으로써 고객을 도울 수있는 방법을 찾았습니다. 그것은 같은 모양과 느낌을 가지고 있으며 사람들에게 집을 떠나지 않고 최신 엔터테인먼트에 대한 액세스를 제공하는 가입 서비스입니다. 따라서 고객은 가능한 한 많은 습관을 유지하면서 변화의 필요한 측면을 다룰 수 있습니다. 고객의 경우 '개선'은 '신제품'보다 훨씬 편안하고 무섭지 만 브랜드 관리자 및 광고 대행사에게는 굉장한 '새로운' 소리입니다.
4. 의사 소통을 간단하게하십시오. 행동 과학의 아버지 중 한 명인 Daniel Kahneman은 의식이 있고 습관에 기반한 의사 결정을 "생각이 빠름"으로, 의식이있는 의사 결정을 "느린 생각"으로 특징지었습니다. 마케터와 광고주는 종종 사고가 느린 모드에서 사는 것처럼 보입니다.
그들은 함께 엮어서 새로운 제품이나 서비스의 여러 이점을 강조하는 영리함을 업계의 업적으로 인정받습니다. 실제로 영리하고 기억에 남는 광고는 고객이 습관을 바꿀 때가 있습니다. 느린 생각을 가진 의식 마음은,주의를 기울이기로 결정한다면, "와우, 인상적이다. 나는 기다릴 수 없어! "
그러나 시청자가주의를 기울이지 않는다면 (대다수의 경우 에서처럼) 교묘한 의사 소통이 역효과를 낼 수 있습니다.
삼성 갤럭시 S5에 대한 몇 년 전에 나온 광고를 고려해보십시오.
그것은 (a) 방수성을 증명하지 못하는 일반형 스마트 폰의 연속적인 그림을 보여줌으로써 시작되었습니다. (b) 어린이가 실수로 당황스러운 메시지를 보내는 것을 막을 수 있습니다. (c) 배터리를 쉽게 교체할 수 있습니다. 그런 다음 삼성전자 S5는 3개의 이전 휴대폰과 거의 비슷하게 보였으나 이러한 모든 결함을 극복했다. 의식이 있고 느린 시청자는 전체 광고를 본 경우 S5가 다른 휴대 전화와 다르다는 것과 우수한 것으로 비추어졌을 수 있습니다. 그러나 틀림없이 더 빠를 가능성은 빠르게 생각하는 시청자가 무의식적으로 S5를 세 가지 단점과 연관시키는 것입니다. 구매 결정을 내릴 때 잠재 의식에 의해 흔들릴 수 있습니다. "내수성, 로구 마제, 배터리 교체 문제로 구매하지 마십시오."
사실, 광고는 아이폰 7과 같은 경쟁 제품을 구매하도록 유도 할 수도있다. 아이폰 7은 내수성에 관한 메시지가 더 간단하다.
기억하십시오 : 마음은 게을 렀습니다. 높은 수준의 복잡성으로 메시지를 흡수하기 위해주의를 기울이기를 원하지 않습니다.
삼성 S5의 내수성을 보여주는 것만 큼 좋을까요? 아니면 S5를 구매 한 고객에게 영업 담당자가 방수 처리가되어 있다고 말하면 훨씬 더 강력했을 것입니다. 후자는 빨리 사상가에게 당신이 원하는 것을 말할 것입니다 : 상점에 가서 삼성 S5를 구입하십시오. 물론 광고 광고 사본의 영리성에 초점을 둔 마케터로부터 상을받을 가능성은 거의 없습니다.
지속 가능한 경쟁 우위의 사멸은 크게 과장되었습니다.
경쟁 우위는 언제나 처럼 지속 가능합니다. 오늘날과 다른 점은 무한한 의사 소통과 혁신의 세계에서 많은 전략가들은 회사의 가치 제안을 지속적으로 내놓고 의식이 있는 소비자의 합리적인 또는 정서적인 첫 번째 선택으로 만들어야 지속 가능성이 제공될 수 있다고 확신하는 것 같습니다. 그들은 의사 결정에서 잠재 의식의 지배력을 잊었거나 이해하지 못했습니다.
접근하기 쉽고 편안한 구매 습관을 강화하는 빠른 사상가, 제품 및 서비스의 경우 새로운 습관을 찾아 내고 요구할 수있는 혁신적이지만 익숙하지 않은 대안보다 시간이 오래 걸릴 것입니다.
따라서 가치 제안 및 브랜딩을 지속적으로 업데이트하는 함정에 빠지게 조심하십시오. 또한 대형 회사, 틈새 시장 기업 또는 신규 진입 업체 이건간에 모든 회사는 누적 이점의 네 가지 규칙을 이해하고 준수함으로써 우수한 가치 제안에 의해 제공되는 초기 이점을 유지할 수 있습니다.
최근에 프록터 앤 갬블 (Procter & Gamble)의 CEO를 은퇴한 A.G. LAFLEY는 Snap Inc.의 이사회에 임명되었습니다. ROGER L. MARTIN은 토론토 대학의 Rotman School of Management의 전 학장입니다. 그들은 〈승리를 향한 플레이 (Playing to Win: How Strategy Really Works)〉의 공저자 : 전략이 실제로 어떻게 작동하는지 (Harvard Business Review Press, 2013). 이 기사는 Procter & Gamble의 행동과학 책임자인 Craig B. Wynett의 작업에서 영감을 얻었습니다.
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Marketers spend a lot of time?and money?trying to delight consumers with ever-fresher, evermore-appealing products.
But their customers, it turns out, make most purchase decisions almost automatically.
They look for what’s familiar and easy to buy. This package explores that idea and the science behind it, offers a counterpoint, and includes conversations with the cochairman of the LEGO Brand Group and the chairman of Intuit.
CUSTOMER LOYALTY IS OVERRATED
FOCUS ON HABIT INSTEAD.
A THEORY OF CUMULATIVE ADVANTAGE BY A.G. LAFLEY AND ROGER L. MARTIN
WHAT’S IN AN ICON?
The Instagram icon on the right was vilified by the online community, which had become used to the one on the left. Instagram made the change out of a mistaken belief that the image of a traditional camera was not relevant for users who had never owned one.
Late in the spring of 2016 Facebook’s category-leading photo-sharing application, Instagram, abandoned its original icon, a retro camera familiar to the app’s 400-million-plus users, and replaced it with a flat modernist design that, as the head of design explained, “suggests a camera.”
At a time when Instagram was under a growing threat from its rival Snapchat, he offered this rationale for the switch: The icon “was beginning to feel…not reflective of the community, and we thought we could make it better.”
The assessment of AdWeek, the marketing industry bible, was clear from its headline: “Instagram’s New Logo Is a Travesty. Can We Change it Back?
Please?” In GQ’s article “Logo Change No One Wanted Just Came to Instagram,” the magazine’s panel of designers called the new icon “honestly horrible,” “so ugly,” and “trash,” and summarized the change thus: “Instagram spent YEARS building up visual brand equity with its existing logo, training users where to tap, and now instead of iterating on that, it’s flushing it all down the toilet for the homescreen equivalent of a Starburst.”
It’s too soon to tell whether the design change will actually have commercial consequences for Instagram, but this is not the first time a company has experienced such a reaction to a rebranding or a relaunch. PepsiCo’s introduction of its aspartame-free Diet Pepsi was?like the infamous New Coke debacle?a botched attempt at reinvention that resulted in serious revenue losses and had to be reversed. The interesting question, therefore, is: Why do well-performing companies routinely succumb to the lure of radical rebranding? One could understand the temptation to adopt such a strategy in the face of disaster, but Instagram, PepsiCo, and Coke were hardly staring into the abyss.
(It’s worth noting that Snapchat, whose market share among young users is now particularly strong, has assiduously stuck to its familiar ghost icon. Full disclosure:
A.G. Lafley serves on the board of Snap Inc.) The answer, we believe, is rooted in some serious misperceptions about the nature of competitive advantage. Much new thinking in strategy argues that the fast pace of change in modern business (perhaps nowhere more obvious than in the app world) means no competitive advantage is sustainable, so companies must continually update their business models, strategies, and communications to respond in real time to the explosion of choice that ever more sophisticated consumers now face. To keep your customers?and to attract new ones? you need to remain relevant and superior.
Hence Instagram was doing exactly what it was supposed to do: changing proactively.
That’s an edgy thought, to be sure; but a lot of evidence contradicts it. Consider Southwest Airlines, Vanguard, and IKEA, all featured in Michael Porter’s classic 1996 HBR article “What Is Strategy?”
as exemplars of long-lived competitive advantage. A full two decades later those companies are still at the top of their respective industries, pursuing largely unchanged strategies and branding. And although Google, Facebook, or Amazon might stumble and be crushed by some upstart, the competitive positions of those giants hardly look fleeting. Closer to home (one author of this article is part of the P&G family), it would strike the Tide or Head & Shoulders brand managers of the past 50 years as rather odd to hear that their half-century advantages have not been or are not sustainable. (No doubt the Unilever managers of long-standing consumer favorites such as Dove soap and Hellmann’s mayonnaise would feel the same.) In this article we draw on modern behavioral research to offer a theory about what makes competitive advantage last. It explains both missteps like Instagram’s and success stories like Tide’s. We argue that performance is sustained not by offering customers the perfect choice but by offering them the easy one. So even if a value proposition is what first attracted them, it is not necessarily what keeps them coming.
In this alternative worldview, holding on to customers is not a matter of continually adapting to changing needs in order to remain the rational or emotional best fit. It’s about helping customers avoid having to make yet another choice. To do that, you have to create what we call cumulative advantage.
Let’s begin by exploring what our brains actually do when we shop.
CREATURES OF HABIT
The conventional wisdom about competitive advantage is that successful companies pick a position, target a set of consumers, and configure activities to serve them better. The goal is to make customers repeat their purchases by matching the value proposition to their needs. By fending off competitors through everevolving uniqueness and personalization, the company can achieve sustainable competitive advantage.
An assumption implicit in that definition is that consumers are making deliberate, perhaps even rational, decisions. Their reasons for buying products and services may be emotional, but they always result from somewhat conscious logic. Therefore a good strategy figures out and responds to that logic.
But the idea that purchase decisions arise from conscious choice flies in the face of much research in behavioral psychology.
The brain, it turns out, is not so much an analytical machine as a gap-filling machine:
It takes noisy, incomplete information from the world and quickly fills in the missing pieces on the basis of past experience.
Intuition?thoughts, opinions, and preferences that come to mind quickly and without reflection but are strong enough to act on?is the product of this process. It’s not just what gets filled in that determines our intuitive judgments, however. They are heavily influenced by the speed and ease of the filling-in process itself, a phenomenon psychologists call processing fluency. When we describe making a decision because it “just feels right,” the processing leading to the decision has been fluent.
Processing fluency is itself the product of repeated experience, and it increases relentlessly with the number of times we have the experience. Prior exposure to an object improves the ability to perceive and identify that object. As an object is presented repeatedly, the neurons that code features not essential for recognizing the object dampen their responses, and the neural network becomes more selective and efficient at object identification. In other words, repeated stimuli have lower perceptual-identification thresholds, require less attention to be noticed, and are faster and more accurately named or read.
What’s more, consumers tend to prefer them to new stimuli.
In short, research into the workings of the human brain suggests that the mind loves automaticity more than just about anything else?certainly more than engaging in conscious consideration. Given a choice, it would like to do the same things over and over again. If the mind develops a view over time that Tide gets clothes cleaner, and Tide is available and accessible on the store shelf or the web page, the easy, familiar thing to do is to buy Tide yet another time.
A driving reason to choose the leading product in the market, therefore, is simply that it is the easiest thing to do: In whatever distribution channel you shop, it will be the most prominent offering. In the supermarket, the mass merchandiser, or the drugstore, it will dominate the shelf. In addition, you have probably bought it before from that very shelf. Doing so again is the easiest possible action you can take. Not only that, but every time you buy another unit of the brand in question, you make it easier to do?for which the mind applauds you.
Meanwhile, it becomes ever so slightly harder to buy the products you didn’t choose, and that gap widens with every purchase?as long, of course, as the chosen product consistently fulfills your expectations. This logic holds as much in the new economy as in the old. If you make Facebook your home page, every aspect of that page will be totally familiar to you, and the impact will be as powerful as facing a wall of Tide in a store?or more so.
Buying the biggest, easiest brand creates a cycle in which share leadership is continually increased over time. Each time you select and use a given product or service, its advantage over the products or services you didn’t choose cumulates.
The growth of cumulative advantage? absent changes that force conscious reappraisal?is nearly inexorable. Thirty years ago Tide enjoyed a small lead of 33% to 28% over Unilever’s Surf in the lucrative U.S. laundry detergent market.
Consumers at the time slowly but surely formed habits that put Tide further ahead of Surf. Every year, the habit differential increased and the share gap widened. In 2008 Unilever exited the business and sold its brands to what was then a private-label detergent manufacturer. Now Tide enjoys a greater than 40% market share, making it the runaway leader in the U.S. detergent market. Its largest branded competitor has a share of less than 10%. (For a discussion of why small brands even survive in this environment, see the sidebar “The Perverse Upside of Customer Disloyalty.”)
A COMPLEMENT TO CHOICE
We don’t claim that consumer choice is never conscious, or that the quality of a value proposition is irrelevant. To the contrary:
People must have a reason to buy a product in the first place. And sometimes a new technology or a new regulation enables a company to radically lower a product’s price or to offer new features or a wholly new solution to a customer need in a way that demands consumers’ consideration.
Robust where-to-play and how-towin choices, therefore, are still essential to strategy. Without a value proposition superior to those of other companies that are attempting to appeal to the same customers, a company has nothing to build on.
But if it is to extend that initial competitive advantage, the company must invest in turning its proposition into a habit rather than a choice. Hence we can formally define cumulative advantage as the layer that a company builds on its initial competitive advantage by making its product or service an ever more instinctively comfortable choice for the customer.
Companies that don’t build cumulative advantage are likely to be overtaken by competitors that succeed in doing so. A good example is Myspace, whose failure is often cited as proof that competitive advantage is inherently unsustainable.
Our interpretation is somewhat different.
Launched in August 2003, Myspace became America’s number one social networking site within two years and in 2006 overtook Google to become the most visited site of any kind in the United States. Nevertheless, a mere two years later it was outstripped by Facebook, which demolished it competitively?to the extent that Myspace was sold in 2011 for $35 million, a fraction of the $580 million that News Corp had paid for it in 2005.
Why did Myspace fail? Our answer is that it didn’t even try to achieve cumulative advantage. To begin with, it allowed users to create web pages that expressed their own personal style, so individual pages looked very different to visitors. It also placed advertising in jarring ways?and included ads for indecent services, which riled regulators. When News Corp bought Myspace, it ramped up ad density, further cluttering the site. To entice more users, Myspace rolled out what Bloomberg Businessweek referred to as “a dizzying number of features: communication tools such as instant messaging, a classifieds program, a video player, a music player, a virtual karaoke machine, a self-serve advertising platform, profile-editing tools, security systems, privacy filters, Myspace book lists, and on and on.” So instead of making its site an ever more comfortable and instinctive choice, Myspace kept its users off balance, wondering (if not subconsciously worrying) what was coming next.
Compare that with Facebook. From day one, Facebook has been building cumulative advantage. Initially it had some attractive features that Myspace lacked, making it a good value proposition, but more important to its success has been the consistency of its look and feel.
Users conform to its rigid standards, and Facebook conforms to nothing or no one else. When it made its now-famous extension from desktop to mobile, the company ensured that users’ mobile experience was highly consistent with their desktop experience.
To be sure, Facebook has from time to time introduced design changes in order to better leverage its functionality, and it has endured severe criticism in consequence.
But in the main, new service introductions don’t jeopardize comfort and familiarity, and the company has often made the changes optional in their initial stages. Even its name conjures up a familiar artifact, the college facebook, whereas Myspace gives the user no familiar reference at all.
Bottom line: By building on familiarity, Facebook has used cumulative advantage to become the most addictive social networking site in the world. That makes its subsidiary Instagram’s decision to change its icon all the more baffling.
THE CUMULATIVE ADVANTAGE IMPERATIVES
Myspace and Facebook nicely illustrate the twin realities that sustainable advantage is both possible and not assured. How, then, might the next Myspace enhance and extend its competitive edge by building a protective layer of cumulative advantage?
Here are four basic rules to follow:
1. Become popular early. This idea is far from new?it is implicit in many of the best and earliest works on strategy, and we can see it in the thinking of Bruce Henderson, the founder of Boston Consulting Group.
Henderson’s particular focus was on the beneficial impact of cumulative output on costs?the now-famous experience curve, which suggests that as a company’s experience in making something increases, its cost management becomes more efficient. He argued that companies should price aggressively early on?“ahead of the experience curve,” in his parlance?and thus win sufficient market share to give the company lower costs, higher relative share, and higher profitability. The implication was clear: Early share advantage matters?a lot.
Marketers have long understood the importance of winning early. Launched specifically to serve the fast-growing automatic washing machine market, Tide is one of P&G’s most revered, successful, and profitable brands. When it was introduced, in 1946, it immediately had the heaviest advertising weight in the category. P&G also made sure that no washing machine was sold in America without a free box of Tide to get consumers’ habits started. Tide quickly won the early popularity contest and has never looked back.
Free new-product samples to gain trial have always been a popular tactic with marketers. Aggressive pricing, the tactic favored by Henderson, is similarly popular.
Samsung has emerged as the market share leader in the smartphone industry worldwide by providing very affordable Android-based phones that carriers can offer free with service contracts. For internet businesses, free is the core tactic for establishing habits. Virtually all the large-scale internet success stories? eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb? make their services free so that users will grow and deepen their habits; then providers or advertisers will be willing to pay for access to them.
2. Design for habit. As we’ve seen, the best outcome is when choosing your offering becomes an automatic consumer response. So design for that?don’t leave the outcome entirely to chance. We’ve seen how Facebook profits from its attention to consistent, habit-forming design, which has made use of its platform go beyond what we think of as habit: Checking for updates has become a real compulsion for a billion people. Of course Facebook benefits from increasingly huge network effects. But the real advantage is that to switch from Facebook also entails breaking a powerful addiction.
The smartphone pioneer BlackBerry is perhaps the best example of a company that consciously designed for addiction.
Its founder, Mike Lazaridis, explicitly created the device to make the cycle of feeling a buzz in the holster, slipping out the BlackBerry, checking the message, and thumbing a response on the miniature keyboard as addictive as possible. He succeeded: The device earned the nickname CrackBerry.
The habit was so strong that even after BlackBerry had been brought down by the move to app-based and touch-screen smartphones, a core group of BlackBerry customers?who had staunchly refused to adapt?successfully implored the company’s management to bring back a BlackBerry that resembled their previous-generation devices. It was given the comforting name Classic.
As Art Markman, a psychologist at the University of Texas, has pointed out to us, certain rules should be respected in designing for habit. To begin with, you must keep consistent those elements of the product design that can be seen from a distance so that buyers can find your product quickly. Distinctive colors and shapes like Tide’s bright orange and the Doritos logo accomplish this.
And you should find ways to make products fit in people’s environments to encourage use. When P&G introduced Febreze, consumers liked the way it worked but did not use it often. Part of the problem, it turned out, was that the container was shaped like a glass-cleaner bottle, signaling that it should be kept under the sink. The bottle was ultimately redesigned to be kept on a counter or in a more visible cabinet, and use after purchase increased.
Unfortunately, the design changes that companies make all too often end up disrupting habits rather than strengthening them. Look for changes that will reinforce habits and encourage repurchase. The Amazon Dash Button provides an excellent example: By creating a simple way for people to reorder products they use often, Amazon helps them develop habits and locks them into a particular distribution channel.
3. Innovate inside the brand. As we’ve already noted, companies engage in initiatives to “relaunch,” “repackage,” or “replatform” at some peril: Such efforts can require customers to break their habits. Of course companies have to keep their products up-to-date, but changes in technology or other features should ideally be introduced in a manner that allows the new version of a product or service to retain the cumulative advantage of the old.
Even the most successful builders of cumulative advantage sometimes forget this rule. P&G, for example, which has increased Tide’s cumulative advantage over 70 years through huge changes, has had to learn some painful lessons along the way. Arguably the first great detergent innovation after Tide’s launch was the development of liquid detergents. P&G’s first response was to launch a new brand, called Era, in 1975. With no cumulative advantage behind it, Era failed to become a major brand despite consumers’ increasing substitution of liquid for powdered detergent.
Recognizing that as the number one brand in the category, Tide had a strong connection with consumers and a powerful cumulative advantage, P&G decided to launch Liquid Tide in 1984, in familiar packaging and with consistent branding. It went on to become the dominant liquid detergent despite its late entry. After that experience, P&G was careful to ensure that further innovations were consistent with the Tide brand. When its scientists figured out how to incorporate bleach into detergent, the product was called Tide Plus Bleach. The breakthrough cold-cleaning technology appeared in Tide Coldwater, and the revolutionary three-in-one pod form was launched as Tide Pods. The branding could not have been simpler or clearer:
This is your beloved Tide, with bleach added, for cold water, in pod form. These comfort- and familiarity-laden innovations reinforced rather than diminished the brand’s cumulative advantage. The new products all preserved the look of Tide’s traditional packaging?the brilliant orange and the bull’s-eye logo. The few times in Tide history when that look was altered? such as with blue packaging for the Tide Coldwater launch?the effect on consumers was significantly negative, and the change was quickly reversed.
Of course, sometimes change is absolutely necessary to maintain relevance and advantage. In such situations smart companies succeed by helping customers transition from the old habit to the new one.
Netflix began as a service that delivered DVDs to customers by mail. It would be out of business today if it had attempted to maximize continuity by refusing to change.
Instead, it has successfully transformed itself into a video streaming service.
Although the new Netflix markets a completely different platform for digital entertainment, involving a new set of activities, Netflix found ways to help its customers by accentuating what did not have to change. It has the same look and feel and is still a subscription service that gives people access to the latest entertainment without leaving their homes. Thus its customers can deal with the necessary aspects of change while maintaining as much of the habit as possible. For customers, “improved” is much more comfortable and less scary than “new,” however awesome “new” sounds to brand managers and advertising agencies.
4. Keep communication simple. One of the fathers of behavioral science, Daniel Kahneman, characterized subconscious, habit-driven decision making as “thinking fast” and conscious decision making as “thinking slow.” Marketers and advertisers often seem to live in thinking-slow mode.
They are rewarded with industry kudos for the cleverness with which they weave together and highlight the multiple benefits of a new product or service. True, ads that are clever and memorable sometimes move customers to change their habits. The slowthinking conscious mind, if it decides to pay attention, may well say, “Wow, that is impressive. I can’t wait!”
But if viewers aren’t paying attention (as in the vast majority of cases), an artful communication may backfire.
Consider the ad that came out a couple of years ago for the Samsung Galaxy S5.
It began by showing successive vignettes of generic-looking smartphones failing to (a) demonstrate water resistance;
(b) protect against a young child’s accidentally sending an embarrassing message; and (c) enable an easy change of battery. It then triumphantly pointed out that the Samsung S5, which looked pretty much like the three previous phones, overcame all these flaws. Conscious, slow-thinking viewers, if they watched the whole ad, may have been persuaded that the S5 was different from and superior to other phones. But an arguably greater likelihood was that fast-thinking viewers would subconsciously associate the S5 with the three shortcomings. When making a purchase decision, they might be swayed by a subconscious plea: “Don’t buy the one with the water-resistance, roguemessage, and battery-change problems.”
In fact, the ad might even induce them to buy a competitor’s product?such as the iPhone 7?whose message about water resistance is simpler to take in.
Remember: The mind is lazy. It doesn’t want to ramp up attention to absorb a message with a high level of complexity.
Simply showing the water resistance of the Samsung S5?or better yet, showing a customer buying an S5 and being told by the sales rep that it was fully waterresistant?would have been much more powerful. The latter would tell fast thinkers what you wanted them to do: go to a store and buy the Samsung S5. Of course, neither of those ads would be likely to win any awards from marketers focused on the cleverness of advertising copy.
THE DEATH OF sustainable competitive advantage has been greatly exaggerated.
Competitive advantage is as sustainable as it has always been. What is different today is that in a world of infinite communication and innovation, many strategists seem convinced that sustainability can be delivered only by constantly making a company’s value proposition the conscious consumer’s rational or emotional first choice. They have forgotten, or they never understood, the dominance of the subconscious mind in decision making.
For fast thinkers, products and services that are easy to access and that reinforce comfortable buying habits will over time trump innovative but unfamiliar alternatives that may be harder to find and require forming new habits.
So beware of falling into the trap of constantly updating your value proposition and branding. And any company, whether it is a large established player, a niche player, or a new entrant, can sustain the initial advantage provided by a superior value proposition by understanding and following the four rules of cumulative advantage. HBR Reprint R1701B
A.G. LAFLEY, the recently retired CEO of Procter & Gamble, serves on the board of Snap Inc. ROGER L. MARTIN is a former dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto. They are the coauthors of Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business Review Press, 2013). This article was inspired by the work of Craig B. Wynett, Procter & Gamble’s behavioral science officer.
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